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Confianza e inversión: la relación que el Perú sigue subestimando

Por Antonio Herrera Cabanillas

En el Perú solemos hablar de inversión como si fuera un fenómeno puramente técnico: tasas, impuestos, permisos, rentabilidad. Pero rara vez hablamos de lo que realmente la sostiene o la frena. La inversión no se mueve solo por números; se mueve, sobre todo, por confianza. Y ese es un factor que el país sigue subestimando.

No hay inversión sostenible sin confianza. Y no hay confianza cuando las reglas cambian constantemente, cuando el discurso público demoniza al que invierte o cuando la incertidumbre se convierte en la norma. Esta relación, aunque evidente, suele quedar atrapada en el ruido ideológico o en debates superficiales que poco ayudan a entender el problema de fondo.

El Perú no carece de capital, ni de oportunidades, ni de sectores con potencial. Carece de algo más delicado: la certeza de que apostar por el país vale la pena en el mediano y largo plazo.

Durante años, el crecimiento económico permitió amortiguar muchos problemas estructurales. Hoy, con una economía más lenta y un entorno político inestable, esa amortiguación ya no existe. Cada señal de desconfianza pesa más. Cada mensaje ambiguo se amplifica. Y cada decisión improvisada se traduce en proyectos que no llegan, empleos que no se crean y oportunidades que se pierden.

La inversión, especialmente la privada, no busca privilegios. Busca previsibilidad. Quiere saber que las reglas del juego no se redefinirán según el humor de la coyuntura. Quiere entender que los conflictos se resolverán con institucionalidad y no con confrontación. Quiere un entorno donde el esfuerzo tenga sentido.

Cuando esa confianza se erosiona, el efecto no se queda en los balances empresariales. Se traslada a la vida cotidiana. Menos inversión significa menos empleo formal, menos recaudación, menos capacidad del Estado para atender demandas sociales. Al final, quienes pagan el costo no son los inversionistas, sino los ciudadanos.

Existe una narrativa instalada que presenta la inversión como un beneficio para unos pocos. Esa mirada es cómoda, pero profundamente equivocada. La inversión bien hecha es uno de los principales motores de movilidad social. Es la que genera trabajo, forma talento, dinamiza territorios y crea cadenas de valor. Sin inversión no hay desarrollo posible, por más buenas intenciones que existan.

Esto no implica ignorar conflictos ni minimizar impactos. Implica algo más complejo y más maduro: entender que el desarrollo exige equilibrio, no antagonismo. Que la inversión responsable necesita reglas claras, fiscalización efectiva y diálogo, no discursos que siembran sospecha permanente.

La confianza también se construye —o se destruye— desde el lenguaje. El modo en que hablamos de empresa, de mercado, de empleo y de crecimiento importa. Cuando el discurso público normaliza la desconfianza, el país entero se vuelve un lugar más caro para invertir, para emprender y para planificar.

Pensar que la inversión llegará por inercia es un error. Los países compiten por capital, talento y proyectos. Y en esa competencia, la reputación país pesa tanto como los indicadores económicos. La confianza es, en ese sentido, un activo estratégico que se construye todos los días, o se pierde rápidamente.

El Perú tiene la posibilidad de cambiar esta narrativa. Puede pasar de un enfoque defensivo a uno propositivo. De la sospecha permanente a la exigencia responsable. De la improvisación a la previsibilidad. No se trata de bajar estándares, sino de subir el nivel del debate.

La relación entre confianza e inversión no se resolverá con una ley ni con un anuncio. Se resolverá cuando exista una convicción compartida de que el crecimiento es necesario, que la inversión es parte de la solución y que el desarrollo requiere acuerdos mínimos que se respeten más allá de la coyuntura política.

Estamos entrando a un periodo decisivo. Las señales que demos hoy —desde el Estado, desde el sector privado y desde la sociedad— marcarán el rumbo de los próximos años. Apostar por la confianza no es ingenuidad; es pragmatismo. Es entender cómo funciona realmente el desarrollo.

El Perú necesita dejar de tratar a la inversión como un problema y empezar a verla como lo que es: una oportunidad para generar bienestar, siempre que esté acompañada de reglas claras, responsabilidad y visión de largo plazo.

Sin confianza no hay inversión, sin inversión no hay desarrollo. Ignorar esta relación nos seguirá saliendo caro. Entenderla, en cambio, puede abrir una oportunidad que el país no debería volver a desperdiciar.

 

Inchcape anuncia sus resultados financieros 2025 destacando la contribución de la región de Américas

Los 14 países que conforman la operación del Grupo británico en América Latina y el Caribe aportaron el 36% de los ingresos totales del holding.

Inchcape plc anunció en Londres sus resultados financieros de 2025, entre los que destaca el sólido desempeño de sus operaciones en América Latina y el Caribe, que representaron el 36% de los ingresos orgánicos totales de Inchcape.

A nivel global, Inchcape incrementó en un 3% el volumen de sus unidades vendidas, gracias al aumento de su participación de mercado y a nuevos contratos de distribución.

Los ingresos orgánicos del Grupo británico alcanzaron los 9.100 millones de libras esterlinas, un +1% más que el año anterior. En tanto, los márgenes operativos se ubicaron en un 6,2 % resiliente. Inchcape reportó ganancias ajustadas antes de impuestos por 443 millones de libras esterlinas, un crecimiento del 3% en moneda constante.

Gracias a un programa de disciplina en costos y asignación de recursos, Inchcape logró una robusta capacidad de formación de flujo libre de caja y un balance sólido, lo que dio lugar a otro año de retornos significativos para los inversionistas, en línea con su estrategia de crecimiento global, Accelerate+.

“Hemos logrado avances estratégicos con la obtención de 10 nuevos contratos de distribución. Además, llevamos a cabo una adquisición complementaria que aporta valor en Islandia, un nuevo mercado para Inchcape”, declaró Duncan Tait, CEO Global de Inchcape plc.

Excelente desempeño de las Américas

Durante 2025, América Latina y el Caribe reportaron ingresos por 3.304 millones de libras esterlinas, lo que representa el 36% de los ingresos globales de Inchcape.

En la región Inchcape incrementó sus ingresos orgánicos (+8%) y mantuvo su participación de mercado. Este excelente desempeño estuvo impulsado, sobre todo, por la destacada actuación de Inchcape en mercados como Chile, Colombia y Perú, donde consolidó su crecimiento en línea con la positiva evolución de estos.

La región también mejoró sus márgenes operativos respecto al año anterior, alcanzando un 7%, lo que refleja la resiliencia de sus márgenes brutos, la capitalización de los beneficios operativos derivados de un mayor volumen y el éxito de sus programas de disciplina.

“Tenemos vocación de crecer y confiamos en nuestra capacidad para ser líderes indiscutidos en la región. Año a año, seguimos expandiendo nuestra oferta a más mercados, incorporando nuevas marcas y fortaleciendo un portafolio diversificado que incluye vehículos particulares y comerciales, así como maquinaria y motocicletas de lujo. En línea con nuestra estrategia global Accelerate+, y mirando hacia el futuro, nuestra ambición es duplicar nuestro negocio en las Américas”, sostuvo Mike Bowers, CEO de Inchcape Américas.

nuam eleva ingresos 7% en 2025 y acelera integración bursátil entre Chile, Colombia y Perú

El holding regional alcanzó CLP 148,7 billones en ingresos y mantuvo un margen EBITDA de 43%, impulsado por Servicios de Valor Agregado y mayor dinamismo en renta variable.

nuam, holding que integra las bolsas de Santiago, Colombia y Lima, reportó ingresos operacionales por CLP 148,7 billones (US$ 165,1 millones) al cierre de 2025, un crecimiento de 7% frente a 2024. El EBITDA ascendió a CLP 64 billones (US$ 71,1 millones), con un alza de 5% y un margen de 43%, mientras que la utilidad neta fue de CLP 34,9 billones (US$ 38,8 millones).

En el cuarto trimestre, los ingresos totalizaron CLP 39,3 billones, 3% más que el trimestre previo, impulsados por Servicios de Valor Agregado (SVA), Emisiones y Negociación. El EBITDA trimestral fue de CLP 16,2 billones y la utilidad neta alcanzó CLP 8,6 billones, en un contexto de mayores gastos vinculados a proyectos estratégicos e integración regional.

Expansión equilibrada por unidades de negocio

Servicios de Valor Agregado lideró el crecimiento anual con un avance de 19% frente a 2024 y de 14% respecto al trimestre anterior, apoyado en soluciones digitales, registro de facturas y pagarés electrónicos.

El segmento de Emisiones y Servicios a Emisores creció 6% interanual y 17% trimestral, respaldado por mayor actividad de deuda corporativa en Colombia y Perú y más operaciones de follow-on. En 2025 se registraron 252 eventos corporativos por cerca de US$ 14.000 millones, 24% más que en 2024.

Por su parte, la Unidad de Negociación aumentó 8% frente al año anterior y 2% respecto al trimestre previo, con un sólido desempeño en renta variable. El volumen transado en acciones creció 50% interanual y el volumen promedio diario consolidado llegó a US$ 10,9 mil millones a diciembre, 14% superior al mismo mes de 2024.

Mercados al alza y mayor custodia

La capitalización bursátil conjunta de los tres mercados alcanzó US$ 504 mil millones, un incremento de 57% frente a 2024. Los principales índices también mostraron fuertes avances: MSCI nuam (+68%), IPSA (+56%), COLCAP (+50%) y Peru Select Capped 15% (+46,4%).

Los activos bajo custodia crecieron 44% y llegaron a US$ 365 mil millones, consolidando el peso de la post-negociación en la estructura de ingresos del grupo.

Integración regional y disciplina financiera

Durante el año se completaron pruebas clave de las nuevas plataformas tecnológicas para renta variable y se puso en producción la plataforma HT de renta fija en Perú, alineada con el sistema chileno. El despliegue regional continuará en 2026 bajo un esquema gradual.

Pese al aumento de gastos asociados al fortalecimiento de equipos y proyectos estratégicos, nuam mantuvo un margen EBITDA de 43%, reflejando disciplina financiera en plena fase de integración. Según su CEO, Juan Pablo Córdoba, 2025 fue un año de consolidación que sienta las bases para un mercado de capitales regional más integrado, competitivo y atractivo para inversionistas y emisores.

OEM reducen 40% el tiempo improductivo y refuerzan rentabilidad en entornos volátiles

Estudio global de Rockwell Automation revela que los principales fabricantes de maquinaria priorizan resiliencia operativa, recuperación rápida y decisiones basadas en datos para sostener resultados en escenarios complejos.

Rockwell Automation (NYSE: ROK) presentó un estudio global que evidencia cómo los principales fabricantes de maquinaria (OEM) están fortaleciendo su desempeño y la confianza de sus clientes mediante estrategias enfocadas en resiliencia y recuperación operativa.

El informe, titulado Manual de estrategia para OEM, recoge la opinión de 500 fabricantes en 17 países y analiza cómo enfrentan desafíos como alta rotación de personal, volatilidad en la cadena de suministro, presión de costos y mayores exigencias del mercado.

Recuperación más rápida, nueva palanca de rentabilidad

El estudio señala que las interrupciones operativas duran en promedio 40 horas y generan pérdidas por US$ 3,6 millones. Frente a ello, los OEM líderes han logrado reducir en 40% el tiempo improductivo, permitiendo a sus clientes recuperar operaciones en 24 horas o menos.

Este enfoque desplaza la prioridad desde la sofisticación de la maquinaria hacia la capacidad de recuperación, la coherencia operativa y la toma de decisiones basada en datos.

Talento, tecnología y métricas más amplias

Con tasas de rotación que alcanzan hasta 47% en algunas regiones, los OEM de alto desempeño están integrando conocimiento en sus máquinas y flujos de trabajo para reducir la dependencia del personal especializado y acelerar la curva de aprendizaje.

Asimismo, la medición del rendimiento evoluciona hacia indicadores más integrales: además de productividad, se priorizan métricas como costo de los productos vendidos, tiempos de entrega, recuperación del tiempo improductivo y variables vinculadas a seguridad y satisfacción.

En el plano tecnológico, las empresas líderes aplican gemelos digitales, robots móviles autónomos (AMR) y cobots de forma estratégica, incorporando aprendizajes del campo en el diseño de nuevas soluciones. La ciberseguridad, por su parte, se integra desde la fase inicial del producto como un factor clave de diferenciación y acceso a mercados.

Para Rockwell Automation, el liderazgo en esta nueva etapa no estará determinado por quién construya la máquina más avanzada, sino por quién logre sostener un desempeño consistente en entornos impredecibles, reforzando la rentabilidad y la resiliencia del negocio.

5 metodologías ágiles que están disparando hasta en un 33% los resultados financieros de las empresas

Según datos citados por el Dr. Torres experto de BIU , los equipos que adoptan principios ágiles pueden reducir en promedio hasta un 40% el tiempo de salida al mercado. En un entorno de alta incertidumbre y disrupción tecnológica, las metodologías ágiles se consolidan como un motor de productividad, innovación y cercanía con el cliente. Empresas con mayor madurez ágil reportan hasta 10,3% más ingresos por empleado y un incremento promedio del 33,2% en resultados financieros desde 2018.

En un entorno marcado por disrupción tecnológica, inteligencia artificial generativa y consumidores hiperconectados, la agilidad dejó de ser una tendencia para convertirse en un enfoque estratégico. Desde su experiencia de más de 30 años en formulación y gerencia de proyectos, el Dr. Fernando Torres Granadillo, docente de BIU University Miami (Broward International University), explica que el auge de las metodologías ágiles surge como respuesta a las limitaciones del modelo tradicional en cascada (waterfall), que progresivamente se fue distanciando del usuario final y del valor real que debía entregar cada proyecto. “Hoy no se trata solo de ejecutar un plan, sino de construir soluciones junto al cliente, con capacidad de adaptación y aprendizaje continuo”, afirma el experto. Además en Perú, la proporción de empresas digitalizadas creció de 34% en 2021 a 73% en 2023, según el Think Digital Report 2023, lo que ilustra un avance sostenido en preparación para modelos de gestión ágiles. A continuación, las cinco razones clave que están impulsando esta transformación:

  1. Mayor cercanía con el cliente y entrega real de valor: Las metodologías ágiles incorporan retroalimentación constante del usuario durante el proceso. Esto permite ajustar avances, corregir desviaciones y asegurar que el producto final responda a expectativas reales. No es casual que, según el The 2025 Business Agility Report, el 86% de las organizaciones que han avanzado en agilidad reporten beneficios tangibles, especialmente en satisfacción del cliente y resultados comerciales. Además, en empresas con mayor madurez ágil, la probabilidad de recomendar la organización aumenta un 30%, un indicador directo de confianza y reputación.
  2. Reducción del time to market: En mercados altamente competitivos, según datos citados por el Dr. Torres, los equipos que adoptan principios ágiles pueden reducir en promedio hasta un 40% el tiempo de salida al mercado. A nivel financiero, el mismo informe revela que las organizaciones que aumentaron su madurez ágil en los últimos 12 meses registraron un incremento del 10,3% en ingresos por empleado, frente al 5,1% del promedio general. Incluso, al analizar datos desde 2018 a 2025, las empresas ágiles han visto un aumento promedio del 33,2% en sus resultados financieros. “La rapidez no es improvisación; es capacidad de respuesta basada en iteración y validación constante”, explica Torres.
  3. Adaptación en entornos de alta incertidumbre: Tras la pandemia, sectores como salud, educación y manufactura aceleraron su adopción de enfoques ágiles. El mundo es más fragmentado, los ciclos de consumo son más cortos y la influencia digital redefine mercados en tiempo real. La agilidad permite ajustar estrategias ante movimientos de la competencia o cambios regulatorios sin comprometer el rumbo estratégico.
  4. Mayor productividad y eficiencia operativa: La agilidad no solo mejora la relación con el cliente, también optimiza procesos internos. Según el The 2025 Business Agility Report, la capacidad de “liberar el flujo de trabajo efectivamente” mejoró un 6% a nivel global, permitiendo simplificar estructuras y reducir cuellos de botella. Además, estudios de McKinsey indican que las organizaciones que implementan agilidad a escala pueden incrementar su productividad en cerca de un 25%. “La rapidez no es improvisación; es capacidad de respuesta basada en iteración y aprendizaje”, afirma Torres.
  5. Evolución del liderazgo y cultura organizacional: La agilidad implica un cambio cultural profundo. El liderazgo deja de centrarse en el control para enfocarse en facilitar, habilitar y distribuir autoridad. Equipos multifuncionales y autoorganizados toman decisiones compartidas, con el cliente en el centro del proceso. “Ser ágil no es solo aplicar Scrum o Kanban; es desarrollar la capacidad de adaptación y entrega de valor como cultura organizacional”, sostiene el experto de BIU.

Ahora ¿Qué pasa cuando una empresa no se transforma?, mantener estructuras jerárquicas rígidas en entornos volátiles puede conducir a una pérdida progresiva de competitividad. Organizaciones que no evolucionan tienden a reaccionar más lento, acumulan estructuras de costo pesadas y se desconectan del mercado. “La desaparición no ocurre de un día para otro, pero sí de forma gradual cuando se pierde capacidad de adaptación”, advierte Torres.

Además, uno de los errores más comunes es confundir agilidad con velocidad o implementar lo que se conoce como “Scrum de teatro”, cumplir externamente con ceremonias ágiles, pero mantener internamente lógicas rígidas de gestión tradicional. La verdadera agilidad implica adaptación, aprendizaje continuo, mejora constante y foco en el cliente.

Entre los marcos más utilizados destacan:

  • Scrum: el framework ágil más difundido, basado en iteraciones cortas (sprints) con reuniones diarias, revisiones y retrospectivas que permiten ajustes constantes.
  • Kanban: herramienta visual que facilita la gestión de tareas y mejora el flujo de trabajo.
  • Design Sprint: metodología intensiva que permite validar ideas en apenas cinco días, reduciendo riesgos e inversión.
  • Agile Inception: útil para definir propósito, público objetivo y propuesta de valor.
  • Extreme Programming (XP): centrada en la calidad técnica, colaboración estrecha con el cliente y entregas tempranas funcionales.

Todas ellas se apoyan en los pilares del Manifiesto Ágil: equipos multifuncionales, entrega incremental de valor, mejora continua, apertura al cambio y cliente presente durante todo el proceso.

De cara a los próximos cinco años, la agilidad se perfila menos como una ventaja opcional y más como una condición de relevancia. En un entorno dominado por inteligencia artificial, automatización y mercados cambiantes, las organizaciones que desarrollen esta cualidad marcarán los estándares en productos y servicios.

Desde BIU, la formación en liderazgo estratégico, innovación y gestión de proyectos busca precisamente preparar profesionales capaces de impulsar este cambio cultural. Porque en la economía actual, la pregunta ya no es si una empresa puede permitirse ser ágil, sino si puede permitirse no serlo.