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Expertos reclaman avances en Autonomía Estratégica con la Sanidad como pilar de defensa nacional

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Revista Economía
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Durante el acto, celebrado en el Congreso de los Diputados, los ponentes han subrayado la importancia de una coordinación efectiva entre iniciativas europeas, nacionales y autonómicas, así como modelos de colaboración público-privada estables en el tiempo.

Responsables institucionales, representantes políticos, expertos en Salud Pública y agentes del sector coinciden en la necesidad de avanzar en materia de Autonomía Estratégica, con la sanidad como pilar de la defensa nacional. Así se ha puesto de manifiesto durante la jornada parlamentaria ‘Autonomía estratégica y salud: prioridad para España y la UE’, celebrada hoy en el Congreso de los Diputados, y organizada por la Fundación Cofares.

Este foro ha reunido a administraciones y a los principales agentes de la cadena de valor del medicamento para debatir la capacidad productiva, la planificación de reservas estratégicas de medicamentos y la resiliencia del sistema sanitario español, en línea con las prioridades marcadas por la Comisión Europea.

Durante el mismo, se ha evidenciado que la Autonomía Estratégica se ha convertido en uno de los grandes ejes de la política sanitaria europea, especialmente, tras la pandemia de la COVID-19 y las recientes tensiones geopolíticas, que han afectado a las cadenas de suministro.

En su intervención inicial, Eduardo Pastor, presidente de la Fundación Cofares y de Cofares, ha señalado la necesidad de impulsar modelos de colaboración público-privada que sean estables en el tiempo, y no diseñados para responder a crisis puntuales. Asimismo, ha destacado que la infraestructura y experiencia de la Cooperativa pueden ser determinantes para garantizar que el país cuente con una reserva estratégica de medicamentos gestionada de forma segura y eficiente. “Ponemos a disposición de las administraciones el ecosistema sanitario de Cofares, que desempeña una importante función de servicio público gracias a su excelencia operativa”. Y ha matizado que “se trata de un modelo único en nuestro país y 100% ‘marca España’, que en 2025 fue capaz de gestionar 442,2 millones de unidades de medicamentos y productos de salud”.

En este sentido, Eduardo Pastor ha explicado que “este ecosistema se apoya en cuatro pilares fundamentales: nuestro operador Farmavenix, situado en Guadalajara; la capilaridad de nuestra red de 48 almacenes, la mayor de España⎯; la digitalización y monitorización en tiempo real a través de nuestra Torre de Control; y el compromiso de nuestros cerca de 12.000 socios farmacéuticos comunitarios, y nuestros más de 3.200 empleados”, ha remarcado.

En cuanto al sostenimiento de este modelo, el presidente de Cofares ha detallado que, en los últimos cinco años, la Cooperativa ha realizado una inversión superior a los 215 millones de euros, destinando de ellos casi 90 millones específicamente a la ampliación y modernización de su red. Un importante esfuerzo a nivel privado que debería complementarse con inversiones públicas. A este respecto, Eduardo Pastor ha sugerido estudiar nuevas fórmulas, entre ellas, el modelo planteado por los países en el marco de la OTAN, que propone avanzar hacia un gasto en Defensa del 5% del PIB, destinando específicamente un 1,5% de dicha inversión a la protección de infraestructuras críticas. “Defendemos que dentro de este capítulo se incluyan las infraestructuras sanitarias, de tal modo que la inversión en Sanidad compute como pilar de la defensa nacional”, ha matizado.

Por su parte, Kasper Ernest, director ejecutivo del GIRP ⎯patronal europea de distribución farmacéutica⎯, ha señalado: “Cuando llega una crisis, los mayoristas del sistema son esenciales para mantener a los países abastecidos de medicamentos. Nadie debe olvidar que somos indispensables, aunque no seamos visibles para los pacientes”.

Asimismo, la expresidenta del Congreso de los Diputados, Ana Pastor, ha afirmado que hablar de autonomía estrategia “es hablar de dar seguridad a los ciudadanos y a los pacientes, para que tengan garantizado en todo momento, no sólo en situaciones de crisis, el acceso a fármacos y productos sanitarios. Es urgente; tanto España como Europa tenemos que articular todos los mecanismos para que esto se produzca. Debemos poner en marcha en nuestro país incentivos para la industria y el sector logístico, que es muy potente y necesita apoyo, así como para los profesionales sanitarios”.

“España tiene todos los elementos para ser referente en autonomía estratégica. Tenemos un buen sistema sanitario y logístico, una distribución que llega a la última farmacia del último pueblo, un buen sector farmacéutico y profesionales sanitarios e investigadores de gran talento. Si hacemos una buena estrategia, tenemos la garantía de que lo conseguiremos”, ha finalizado.

Bases para una política sanitaria más resiliente

Tras la apertura de la jornada, se ha presentado el informe “Autonomía estratégica en Salud. Prioridad para España y la UE”, elaborado por un grupo multidisciplinar de expertos bajo el paraguas académico de la Fundación de la Universidad de Alcalá y con la colaboración de Cofares y Moderna, un trabajo que sitúa la autonomía estratégica como uno de los grandes ejes de la política sanitaria europea.

Enrique Castellón, coordinador del informe, y José Antonio Navarro, miembro de la Asociación Española de Vacunología, han sido los encargados de exponer sus principales conclusiones. Estos expertos han coincidido en que la elevada dependencia exterior en medicamentos, vacunas, productos sanitarios y materias primas constituye una vulnerabilidad estructural que obliga a reforzar la capacidad de anticipación, resistencia y respuesta de los sistemas sanitarios desde una visión coordinada entre los Estados Miembros.

Los autores han subrayado la necesidad de abordar este reto desde una perspectiva integral que abarque toda la cadena de valor del medicamento, reforzando una gobernanza multinivel estable, alineada con las políticas europeas, e impulsando ecosistemas sólidos de investigación, desarrollo e innovación capaces de atraer inversión, acelerar la llegada de nuevas tecnologías al mercado y sostener una capacidad productiva nacional y europea competitiva. En este marco, el Informe destaca la importancia de disponer de capacidad latente de fabricación, consolidar instrumentos como la futura Reserva Estratégica basada en Capacidades Nacionales de Producción Industrial e integrar de forma estructural a la industria y a los agentes privados en la planificación sanitaria e industrial.

Asimismo, el documento concede un papel estratégico a la distribución farmacéutica de gama completa como garante de la capilaridad, la trazabilidad y la equidad territorial, y aboga por desarrollar reservas estratégicas de medicamentos y vacunas con criterios homogéneos de selección, financiación y gestión. Por último, los expertos han reclamado que se refuerce la gobernanza de los datos sanitarios y que se apueste decididamente por el talento sanitario y científico como pilares de una autonomía estratégica sostenible. Todo ello, basado en la colaboración público-privada, el refuerzo del proyecto europeo y un compromiso político estable para garantizar la continuidad del suministro y proteger la salud de la ciudadanía.

Consenso político sobre un reto estratégico

Las tres mesas redondas centrales de la jornada han realizado un llamamiento conjunto para convertir la autonomía estratégica en salud en un eje estructural de la política sanitaria e industrial española, alineado con las prioridades de la Unión Europea.

César Hernández, director general de Cartera Común de Servicios del SNS y Farmacia del Ministerio de Sanidad, María Jesús García, subdirectora general de Autonomía Estratégica Industrial del Ministerio de Industria y Turismo, y Daniel Calleja y Crespo, representante de la Comisión Europea en España, han analizado el papel de las políticas industriales, la futura Ley de Industria y Autonomía Estratégica y la necesidad de reforzar la coordinación interministerial. Han coincidido en que la autonomía estratégica exige una visión transversal, que combine instrumentos regulatorios, financiación, incentivos industriales y planificación sanitaria a medio y largo plazo.

Por su parte, Dolors Monserrat, eurodiputada del Grupo del Partido Popular Europeo, y Margarita de la Pisa, eurodiputada del Grupo Patriotas por Europa, han profundizado en la ruta europea hacia la autonomía estratégica, poniendo el foco en el Reglamento de Medicamentos Críticos, el Paquete Farmacéutico Europeo y los instrumentos financieros comunitarios destinados a reforzar la capacidad industrial en salud. Las eurodiputadas han subrayado la necesidad de avanzar hacia una coordinación efectiva entre iniciativas nacionales y europeas, evitando duplicidades y reforzando el mercado interior como palanca de resiliencia.

Asimismo, los portavoces de los principales grupos parlamentarios en el Congreso de los Diputados han coincidido en la importancia del consenso político como única herramienta para consolidar una política de autonomía estratégica estable en el tiempo, al margen de los ciclos electorales. Concretamente, en la última mesa redonda han intervenido María Sainz, secretaria primera y portavoz adjunta del Grupo Parlamentario Socialista en la Comisión de Sanidad, Alda Recas, portavoz del Grupo Parlamentario Plurinacional SUMAR en la Comisión de Sanidad, Elvira Velasco, portavoz del Grupo Parlamentario Popular en la Comisión de Sanidad y David García, portavoz del Grupo Parlamentario VOX en la Comisión de Sanidad. Todos ellos han coincidido en la necesidad de reforzar la coordinación entre el Estado y las comunidades autónomas, así como de dotar de mayor previsibilidad a la planificación de reservas estratégicas y a la logística sanitaria.

Cambios clave en el liderazgo corporativo que marcan la agenda empresarial

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Fundación AJE, LG Perú, General Motors, Adidas y Grupo Eulen anuncian nombramientos estratégicos con impacto en sus operaciones y proyección regional.

Los movimientos en la alta dirección continúan marcando el pulso del sector empresarial. Esta semana, importantes compañías y organizaciones anunciaron cambios en puestos clave, reforzando sus estrategias de crecimiento, continuidad y posicionamiento en el mercado peruano y regional.

Transición en la Fundación AJE

Vicky Añaños Jerí asumió la presidencia de la Fundación AJE, en el marco de un proceso de transición institucional. El cambio se produjo tras la decisión de Mirtha Jerí de Añaños de dejar el cargo, delegando la conducción del brazo social del conglomerado a la siguiente generación. La designación apunta a dar continuidad a los programas sociales de la fundación, con una mirada renovada y alineada a los desafíos actuales en sostenibilidad e impacto social.

Nuevo CEO en LG Perú

LG Electronics Perú designó a Youngrok Kim como su nuevo CEO. El ejecutivo cuenta con más de veinte años de trayectoria dentro del grupo a nivel global, experiencia que abarca distintos mercados y áreas estratégicas. Kim es MBA por la Escuela de Ciencias Tecnológicas Integradas de Seúl y licenciado en Estudios Hispánicos, un perfil que refuerza la apuesta de la compañía por el liderazgo multicultural y el conocimiento del mercado latinoamericano.

Regreso estratégico en General Motors

Thomas Owsianski fue nombrado presidente de General Motors, marcando su retorno a la automotriz tras una extensa carrera internacional. Con más de tres décadas de experiencia en posiciones de liderazgo, el ejecutivo ocupó cargos clave dentro del grupo, incluyendo funciones en Opel en Europa. Su regreso se produce en un contexto de transformación del sector automotor, con foco en electrificación y nuevas tecnologías.

Nuevo gerente general en Adidas Perú

Federico Borsani asumió la gerencia general de Adidas Perú. El ejecutivo posee una sólida trayectoria en finanzas, supply chain management y áreas comerciales. Durante once años formó parte de Adidas Argentina, donde ocupó diversas posiciones estratégicas y se desempeñó, en los últimos cinco años, como Senior Director Sales, liderando procesos de expansión y consolidación comercial.

Refuerzo operativo en Grupo Eulen

Fernando Garrido Posada fue designado director de Operaciones del Grupo Eulen. Es licenciado en Dirección, Gestión y Administración de Empresas por la Institución Empresarial Europea, cuenta con un máster en Supply Chain Management por ICIL y certificación Black Belt Six Sigma por AENOR. Su incorporación busca fortalecer la eficiencia operativa y los estándares de calidad del grupo en sus distintas líneas de negocio.

Estos nombramientos reflejan una tendencia clara en el entorno corporativo, donde la experiencia internacional, la formación especializada y la continuidad estratégica se consolidan como factores clave para afrontar un escenario económico cada vez más competitivo.

Las mejores motos eléctricas en Perú

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El tráfico en las ciudades se ha convertido en todo un reto diario que pone a prueba la paciencia de cualquiera. Por ende, moverse por Lima o Arequipa en hora punta implica pasar demasiado tiempo atrapado entre bocinazos y humo, empujando a muchos a buscar alternativas de movilidad mucho más ágiles y menos costosas para el bolsillo.

Para esto, la tecnología enchufable ha llegado con fuerza para ofrecer una solución real a quienes necesitan recorrer distancias medias sin depender de los precios inestables de la gasolina. Optar por un vehículo que se carga en casa como si fuera un celular supone un cambio de mentalidad que mejora tu calidad de vida y te devuelve el control sobre tus horarios.

Un giro radical en la forma de cruzar la ciudad

Si alguna vez te has detenido a pensar cuánto dinero se te va en mantenimiento y combustible al mes, entenderás por qué las motos eléctricas están ganando tanto terreno en las pistas peruanas. Al no tener un motor de combustión lleno de piezas móviles que se desgastan, te olvidas de los cambios de aceite, los filtros sucios y esos ruidos molestos que suelen aparecer con el tiempo.

La sensación de arrancar en total silencio y sentir el empuje inmediato del motor desde el primer segundo es algo que engancha, haciendo que los trayectos diarios dejen de ser un trámite pesado para volverse un rato de lo más agradable. De este modo, la mayor ventaja para un usuario promedio en Perú es la facilidad de carga, pues la mayoría de los modelos actuales vienen con baterías extraíbles que puedes subir a tu departamento u oficina.

Lograr autonomía suficiente para cruzar varios distritos sin miedo a quedarte botado es ahora una realidad, gracias a que la eficiencia de las celdas de litio ha mejorado muchísimo. Ya no estamos hablando de juguetes para dar vueltas por el barrio, sino de máquinas robustas preparadas para enfrentar los baches y las cuestas de nuestra geografía urbana.

Invertir en una motocicleta eléctrica Perú significa apostar por un transporte que respeta tu tiempo y que te libera de las colas interminables en los grifos, dándote una independencia que se nota en tu estado de ánimo cada mañana.

¿Qué buscar para no fallar en la elección de tu compañera de ruta?

Antes de lanzarte a comprar, resulta fundamental que analices bien cuál es tu recorrido habitual y cuántos kilómetros vas a meterle al odómetro cada día. No sirve de nada tener una potencia exagerada si solo vas a usarla para ir a la universidad o hacer recados cerca de casa, pero te hará falta un buen torque si tu ruta incluye subidas pronunciadas o si piensas llevar acompañante de forma frecuente.

La suspensión juega un papel clave en nuestras calles, así que te recomiendo fijarte en modelos que absorban bien las irregularidades del asfalto para que tu espalda no sufra más de la cuenta. Un buen sistema de frenado regenerativo puede ser el aliado perfecto, devolviendo un poquito de carga a la batería cada vez que reduces velocidad en un semáforo.

Siguiendo con los detalles técnicos que marcan la diferencia, la calidad de los neumáticos y la iluminación LED son puntos donde no conviene escatimar, especialmente si vas a manejar de noche por zonas con poca luz. Muchas marcas internacionales están entrando al mercado local con garantías sólidas y servicios técnicos que conocen bien el producto, quitando ese miedo inicial a no encontrar repuestos si algo falla.

Tener el respaldo de un equipo que hable claro sobre los tiempos de carga y la vida útil de los componentes te dará la seguridad necesaria para dar el salto definitivo hacia la movilidad eléctrica. Al final del día, lo que buscas es un vehículo que sea tu solución y no un nuevo problema mecánico que te obligue a visitar el taller cada dos por tres.

Petroperú entra en fase clave de reorganización con asesoría de Deloitte

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Proinversión autorizó la contratación de la consultora internacional para ordenar la estructura patrimonial de la empresa estatal, con un enfoque técnico, gradual y alineado a estándares internacionales.

La Agencia de Promoción de la Inversión Privada, Proinversión, autorizó la contratación de la consultora internacional Deloitte para apoyar el proceso de reorganización patrimonial de Petroperú, una decisión que marca el inicio de una etapa decisiva para la empresa estatal del sector hidrocarburos. La medida tiene como objetivo ordenar su estructura financiera y operativa, fortalecer su sostenibilidad y garantizar la continuidad del abastecimiento de combustibles a nivel nacional.

Según informó Proinversión, la selección de Deloitte culmina la primera fase de un proceso desarrollado bajo un cronograma técnico exigente, orientado a asegurar decisiones oportunas y alineadas con las mejores prácticas internacionales en reestructuración de empresas estratégicas.

Un proceso técnico y alineado al Estado

El presidente ejecutivo de Proinversión, Luis del Carpio, explicó que desde el inicio se realizó un análisis exhaustivo de alternativas, experiencias internacionales y distintos enfoques de reorganización patrimonial. En ese contexto, destacó que Deloitte reúne solvencia técnica, trayectoria comprobada y experiencia en procesos complejos de reestructuración de empresas estatales, particularmente en el sector hidrocarburos.
De acuerdo con el comunicado oficial, el rol de Deloitte será estrictamente técnico y consultivo, brindando asesoría bajo los lineamientos y decisiones que adopte el Estado peruano. La consultora acompañará la elaboración de un plan estructurado que permitirá implementar el mandato del Decreto de Urgencia N.° 010-2025, facilitando una toma de decisiones gradual, basada en evidencia y orientada a la recuperación financiera y sostenibilidad de Petroperú.

Reorganización sin privatización

Proinversión subrayó que el proceso se desarrollará con total transparencia y comunicación permanente. Los avances y decisiones relevantes serán informados oportunamente a la ciudadanía y a los actores involucrados, en coordinación con Petroperú y los sectores competentes. Asimismo, la entidad adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas precisó que las medidas respetarán la normativa laboral vigente y los derechos de los trabajadores, priorizando la continuidad de las operaciones esenciales y la preservación del empleo en actividades estratégicas.

La agencia enfatizó que la reorganización patrimonial no implica privatización ni liquidación de Petroperú. Por el contrario, se trata de un proceso de ordenamiento financiero y operativo responsable, orientado a asegurar la viabilidad de la empresa, su rol como empresa estatal estratégica y la seguridad energética del país.

Cuando la PyME necesita otro tipo de colaboradores

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Revista Economía
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Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar

Hay un momento en la vida de toda PyME en el que el problema deja de ser “conseguir gente” y pasa a ser conseguir a la gente adecuada para la etapa que la empresa está atravesando. No es un tema menor, ni operativo, ni de Recursos Humanos en sentido administrativo. Es una decisión estratégica, aunque muchas veces se la trate como si fuera solo una búsqueda más.

Durante los primeros años, la empresa suele apoyarse en personas “todoterreno”: colaboradores que hacen de todo, resuelven sobre la marcha, aprenden mirando y compensan la falta de estructura con buena voluntad y compromiso. Ese modelo funciona… hasta que deja de funcionar. El error habitual del empresario PyME es insistir con el mismo tipo de perfiles cuando la empresa ya necesita otra cosa.

El primer punto clave: no es que la gente sea mala, es que el contexto cambió

Una empresa que crece cambia de complejidad. Aparecen más clientes, más procesos, más riesgos, más dinero en juego y más decisiones que no pueden tomarse “a ojo”. En ese punto, seguir incorporando perfiles pensados para una empresa más chica no solo no agrega valor, sino que puede restarlo.

Aquí aparece una confusión frecuente: creer que el problema es la persona cuando en realidad el problema es la desalineación entre el perfil del colaborador y el estadio de la empresa. No todos los buenos colaboradores son buenos para todas las etapas. Y asumir esto no es falta de lealtad ni deshumanización; es madurez empresarial.

Antes de buscar personas, hay que tener claro qué empresa estás construyendo

El error más costoso en las búsquedas no está en la entrevista, ni en el CV, ni siquiera en la evaluación técnica. El error está antes: buscar sin haber definido con claridad para qué se necesita a esa persona.

Cuando una PyME incorpora perfiles más profesionales sin haber ordenado mínimamente su modelo de gestión, lo que suele ocurrir es frustración mutua. El empresario siente que “no se adaptan”, el colaborador siente que “todo es caótico” y la empresa termina peor que antes, con más costos y menos foco.

Por eso, la pregunta inicial no es “¿a quién busco?”, sino:

  • ¿Qué decisiones quiero que esta persona tome y cuáles no?
  • ¿Qué problemas debería ayudarme a anticipar, no solo a resolver?
  • ¿Dónde espero que agregue criterio y no solo ejecución?

Si estas respuestas no están claras, la búsqueda es un tiro al aire.

El cambio más difícil: pasar de ejecutores a pensadores del negocio

Hay un punto de inflexión muy claro en la profesionalización de una PyME: cuando deja de necesitar solo gente que haga y empieza a necesitar gente que piense. No pensar en abstracto, sino pensar el negocio, los procesos, los números, los riesgos y las prioridades.

Esto no significa llenar la empresa de “teóricos”, sino incorporar perfiles capaces de:

  • Leer información y transformarla en decisiones.
  • Anticipar problemas en lugar de apagarlos.
  • Discutir ideas sin discutir personas.
  • Entender el impacto de su área en el resultado global.

Muchos empresarios dicen que quieren este tipo de colaboradores, pero al mismo tiempo mantienen un modelo de conducción que los expulsa: decisiones centralizadas, poca información compartida y escaso margen para disentir. No se puede pedir pensamiento crítico y castigar al que piensa distinto.

Cómo encarar la búsqueda sin equivocarse

Una búsqueda bien hecha no empieza publicando un aviso, empieza diseñando el rol con realismo. No el rol ideal, sino el rol posible dentro de la empresa actual. Prometer autonomía cuando todo pasa por el dueño es la receta perfecta para el fracaso.

Es clave explicitar tres cosas desde el inicio:

  1. Qué está ordenado y qué no en la empresa.
  2. Qué se espera en los primeros seis a doce meses.
  3. Qué margen real de decisión va a tener la persona.

La transparencia no espanta a los buenos perfiles; al contrario, los filtra. El profesional que busca crear valor quiere saber dónde se está metiendo. El que solo busca un título rimbombante suele huir cuando escucha la verdad.

El criterio que casi nadie evalúa y que define todo

Las PyMEs suelen evaluar conocimientos técnicos, experiencia previa y, con suerte, actitud. Pero hay un criterio mucho más determinante para la creación de valor: la capacidad de leer contexto.

Un buen perfil para una PyME en crecimiento no es el que “sabe mucho”, sino el que:

  • Entiende que no todo está perfecto.
  • Sabe priorizar con recursos limitados.
  • Tolera la ambigüedad sin paralizarse.
  • Puede construir estructura sin rigidizarla.

Este tipo de perfil no siempre viene de grandes empresas. Muchas veces, quienes fracasan en la PyME son justamente los que solo funcionaron bien en contextos hiper estructurados. La experiencia mal interpretada puede ser un lastre.

La entrevista como conversación estratégica, no como interrogatorio

Entrevistar no es verificar datos del CV, eso es lo más fácil. La verdadera entrevista es una conversación para entender cómo piensa la persona. Algunas señales claras de valor potencial aparecen cuando el candidato:

  • Hace preguntas incómodas pero pertinentes.
  • Se interesa por el modelo de negocio, no solo por su área.
  • Intenta entender cómo se toman decisiones hoy.
  • Pregunta por los criterios de éxito, no solo por las tareas.

Si la entrevista gira solo alrededor de “lo que hizo”, pero no de cómo piensa, estás contratando ejecución, no criterio.

El onboarding: donde se gana o se pierde la inversión

Muchas PyMEs hacen bien la búsqueda y mal la integración. Incorporar un perfil más profesional y soltarlo en una empresa desordenada, sin contexto ni marco de referencia, es como pedirle que construya un puente sin planos.

Los primeros meses son críticos para crear valor. Allí es fundamental:

  • Explicar la lógica de la empresa, no solo los procesos.
  • Compartir información clave del negocio.
  • Aclarar qué cosas no se negocian y cuáles sí.
  • Generar espacios de diálogo real con el dueño.

Si el empresario no está dispuesto a invertir tiempo en esta etapa, mejor no incorporar perfiles de mayor nivel, porque la frustración será inevitable.

El punto más incómodo: ¿estás listo para ese tipo de colaboradores?

Esta es la pregunta que pocos se hacen con honestidad. Incorporar perfiles que agreguen valor implica aceptar que:

  • Te van a cuestionar.
  • Van a ver cosas que hoy no ves.
  • Van a pedir coherencia entre lo que decís y lo que hacés.

No todos los empresarios están listos para eso, y no pasa nada. Lo que sí es un problema es decir que se busca profesionalizar y actuar como si nada tuviera que cambiar en la conducción.

La creación de valor no depende solo del perfil del colaborador, sino del sistema en el que se lo inserta. Personas valiosas en sistemas pobres terminan apagándose o yéndose. Y ahí el costo no es solo económico, es estratégico.

Llega un momento en que la PyME necesita otro tipo de colaboradores porque necesita otra forma de pensar el negocio. No se trata de reemplazar personas, sino de evolucionar el sistema. La búsqueda correcta empieza con claridad estratégica, se sostiene con coherencia en la conducción y se consolida con un modelo que permita pensar, decidir y mejorar.

Cuando esto se entiende, incorporar gente deja de ser un problema recurrente y pasa a ser una de las principales palancas de creación de valor. Cuando no, se transforma en una fuente constante de frustración, rotación y desgaste. Y ese, sin dudas, es un costo que ninguna PyME puede seguir pagando.

Encuentra más artículos de Juan Carlos Valda, en: https://grandespymes.ar/category/articulos-propios/

FITUR 2026 deja señales claras sobre el nuevo posicionamiento turístico del Perú

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La presencia peruana en la principal feria mundial de turismo consolidó oportunidades comerciales, acuerdos de cooperación e interés inversor, con un impacto que va más allá de la promoción tradicional.

El cierre de la participación del Perú en la Feria Internacional de Turismo FITUR 2026 dejó resultados relevantes para la estrategia económica del sector. De acuerdo con el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, la presencia nacional permitió proyectar un potencial de negocios estimado en USD 22.5 millones, reflejo del interés generado entre operadores, inversionistas y compradores internacionales. A través de Mincetur, el Gobierno respaldó la participación de 30 empresas coexpositoras que presentaron la oferta turística del país en uno de los principales escenarios globales del sector.

“La presencia del Perú en FITUR nos permite proyectar un potencial de negocios importante y demuestra el trabajo articulado con nuestras empresas y regiones”, señaló la ministra de Comercio Exterior y Turismo, Teresa Mera, al destacar que la participación estatal transmite confianza y previsibilidad a la cadena turística internacional.

Diversificación de destinos y estrategia de crecimiento

Durante la feria, el Perú promovió 11 destinos, Amazonas, Áncash, Arequipa, Cusco, Ica, Lambayeque, La Libertad, Lima, Loreto, Puno y Madre de Dios, como parte de una estrategia orientada a diversificar la oferta turística y ampliar el flujo de visitantes internacionales hacia nuevas regiones. Según Mincetur, el objetivo central es incrementar el ingreso de turistas extranjeros y reducir la concentración histórica en pocos destinos, impulsando oportunidades económicas en el norte y otras zonas del país.

FITUR 2026 reunió a 255 mil asistentes, de los cuales 155 mil fueron profesionales del sector y 100 mil público final, consolidándose como una plataforma clave para atraer inversiones, fortalecer alianzas comerciales y posicionar al Perú en los mercados turísticos europeos y globales.

Impacto mediático y diplomacia turística

La participación peruana también generó un impacto significativo en términos de visibilidad internacional. Se registraron 75 impactos mediáticos en el exterior, con un alcance estimado de más de 669 millones de personas y una valorización superior a USD 32.4 millones, fortaleciendo la imagen país y su posicionamiento como destino turístico competitivo.

En el ámbito de la diplomacia turística, el Perú avanzó en acuerdos concretos. Se suscribió un Memorando de Entendimiento con República Dominicana para el intercambio de buenas prácticas, fortalecimiento de capacidades y desarrollo de productos turísticos con valor agregado. Asimismo, se alcanzó una declaración conjunta con Argentina orientada a impulsar el turismo religioso, Best Tourism Villages y la enogastronomía, poniendo en valor rutas culturales como el Qhapaq Ñan y la iniciativa Caminos del Papa León XIV.

Inversión, financiamiento y gestión moderna

En materia de inversión, el país transmitió un mensaje de estabilidad y confianza al inversionista internacional durante su participación en el panel del World Travel and Tourism Council, donde se presentó un portafolio de proyectos turísticos con enfoque social y territorial. De forma paralela, se avanzó en alianzas estratégicas con organismos multilaterales. Con la CAF se impulsaron iniciativas como el Plan Integral del Circuito Cusco Machupicchu Choquequirao y el programa Playas del Norte y Sechura, mientras que con el BID se dio seguimiento a la cooperación técnica y a una cartera de inversiones prioritarias, incluyendo áreas naturales.

El Perú también reforzó su apuesta por una gestión moderna e inclusiva del turismo. Se profundizó la cooperación con SEGITTUR para el modelo de Destinos Turísticos Inteligentes, destacando el reconocimiento de Arequipa como DTI Adherido y el inicio de trabajos en Cajamarca. En turismo accesible, se resaltaron los avances del programa TUR4ALL, que ya cuenta con más de 200 recursos registrados y una proyección de alcanzar 500 al 2026.

Gastronomía y marca país como activos económicos

La estrategia peruana incorporó además a la gastronomía como herramienta de diplomacia económica. La participación en Madrid Fusión 2026 y el anuncio de la segunda edición de Perú Mucho Gusto Madrid, prevista para septiembre, reforzaron el posicionamiento de la cocina peruana como un activo clave para dinamizar la demanda turística y fortalecer la marca país.

En conjunto, la participación del Perú en FITUR 2026 reafirma una visión de turismo sostenible, competitivo y descentralizado, alineada con objetivos de crecimiento económico, atracción de inversiones y desarrollo regional, en un contexto internacional cada vez más exigente.

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