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La Ley MAPE vuelve al debate en medio de un escenario político incierto

La propuesta del Ejecutivo para regular la pequeña minería y la minería artesanal enfrenta cuestionamientos por su viabilidad en un gobierno de transición, advierte el exministro Carlos Herrera Descalzi.

El anuncio del Ejecutivo sobre la elaboración de un proyecto de Ley para la Pequeña Minería y Minería Artesanal, conocida como Ley MAPE, ha reactivado el debate sobre la formalización minera en el Perú. Sin embargo, la iniciativa genera dudas respecto a su aplicación y sostenibilidad, especialmente por impulsarse en el marco de un gobierno de transición, según advirtió el exministro de Energía y Minas Carlos Herrera Descalzi en declaraciones a Expreso.

El ministro de Energía y Minas, Luis Bravo, señaló recientemente que su sector trabaja en esta propuesta con el objetivo de permitir que más de 30,000 mineros en proceso de formalización puedan integrarse de manera responsable a la economía nacional. La iniciativa busca ordenar una actividad clave para miles de familias, pero que también arrastra problemas estructurales de informalidad, conflictos territoriales y pasivos ambientales.

Para Herrera Descalzi, el contexto político resulta determinante. El exministro considera que la naturaleza transitoria del actual gobierno limita la capacidad de impulsar una reforma de fondo en un sector tan sensible como el minero. A su juicio, se trata de un escenario de poder compartido, donde el Congreso tiene un rol predominante, lo que introduce incertidumbre sobre el contenido final y la viabilidad de la norma.

El exfuncionario recordó que, si bien la formalización de la pequeña minería requiere necesariamente de una Ley MAPE, esta debe construirse sobre información técnica sólida y transparente. En ese sentido, cuestionó que el Ministerio de Energía y Minas no haya proporcionado, hasta ahora, datos completos y actualizados que permitan diseñar una regulación eficaz.

Herrera Descalzi advirtió además que uno de los principales problemas estructurales de la minería informal es que gran parte de las operaciones se desarrolla en concesiones pertenecientes a terceros, lo que complica cualquier intento de formalización sin un ordenamiento previo del territorio y de los derechos mineros.

En un contexto donde la minería artesanal y de pequeña escala tiene un peso económico y social significativo, pero también genera altos costos ambientales y conflictos legales, el debate sobre la Ley MAPE vuelve a poner en evidencia la necesidad de una política de largo plazo. Para el sector, la clave no solo pasa por aprobar una nueva ley, sino por garantizar que esta cuente con sustento técnico, consenso político y capacidad real de implementación.

Grupo Distriluz impulsa 11 proyectos estratégicos en nuevo Plan de Sostenibilidad 2026

Con énfasis en inclusión energética, usos productivos de la energía, relacionamiento con comunidades y acción climática, en el marco de una gestión sostenible del servicio público eléctrico.

El Grupo Distriluz avanza en la implementación de su Plan de Sostenibilidad 2026, una nueva hoja de ruta que marca la transición de un enfoque tradicional de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) hacia una gestión integral de sostenibilidad, incorporando criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) como eje transversal de su operación.

El plan se estructura en 11 proyectos estratégicos, orientados a fortalecer el impacto social, ambiental y económico del Grupo en los territorios donde operan las empresas Enosa, Ensa, Hidrandina y Electroncentro, atendiendo a más de 15 millones de peruanos. Estos proyectos articulan el relacionamiento comunitario, el desarrollo de capacidades, la inclusión energética, la eficiencia operativa y la acción climática, consolidando una gestión alineada al interés público y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

La ejecución de esta hoja ruta se inicia con el proyecto Usos Productivos de la Energía, el cual impulsa el desarrollo económico local al facilitar el acceso a energía eléctrica a emprendimientos rurales, fortaleciendo la competitividad, incrementando los ingresos familiares y promoviendo el aprovechamiento sostenible de la infraestructura eléctrica. Asimismo, el plan contempla la iniciativa Inclusión Energética y Mejora del Servicio Eléctrico en Zonas Rurales y Vulnerables, que acerca la empresa a comunidades históricamente desatendidas mediante oficinas móviles y mejoras en la calidad del servicio eléctrico y el alumbrado público.

A este esfuerzo, se suman proyectos como Relacionamiento con la Comunidad, orientado al acercamiento y diálogo permanente con los grupos de interés; Aprendiendo con Energía, enfocado en educación y prevención de riesgos eléctricos en instituciones educativas estatales; y Formando Electricistas, que promueve la empleabilidad técnica de jóvenes de bajos recursos económicos, con un enfoque inclusivo, con participación femenina.

Bajo un enfoque de responsabilidad ambiental, el Grupo Distriluz también prioriza el proyecto de Mitigación y Adaptación al Cambio Climático, el cual impulsa la medición y reducción de la huella de carbono, acciones de reforestación y captura de CO₂, así como la articulación con iniciativas nacionales como el Programa Huella de Carbono Perú.

Además, el plan se complementa con los proyectos Nuna (voluntariado corporativo) y Ecoeficiencia, orientadas a fortalecer la cultura organizacional y la optimización en el uso de recursos por parte del Grupo Distirluz, respectivamente.

Como eje transversal se encuentra el pilar de Gobernanza, que refuerza la gestión responsable mediante la implementación y fortalecimiento del Sistema de Gestión Antisoborno, promoviendo una cultura de integridad, transparencia y tolerancia cero a la corrupción.

El gerente general del Grupo Distriluz, Juan Antonio Aguilar Molina, señaló que “el Plan de Sostenibilidad 2026 consolida una gestión estratégica que integra los enfoques ambientales, social y de gobernanza en el núcleo de nuestras operaciones, alineando once proyectos que fortalecen el servicio eléctrico, promueven la inclusión energética y generan impactos positivos y medibles en los territorios donde operamos”.

Asimismo, destacó que “la acción climática, la inclusión energética y el fortalecimiento de la gobernanza institucional constituyen hoy ejes prioritarios de nuestra gestión, porque la sostenibilidad es una forma responsable de gestionar el servicio público de electricidad y de contribuir al cierre de brechas y al desarrollo sostenible del país”.

Con la implementación de este Plan, el Grupo Distriluz reafirma su compromiso con una gestión pública moderna, transparente y orientada a resultados, que promueve el valor social compartido, fortalece la confianza de sus grupos de interés y consolida una operación eficiente, sostenible y alineada a las políticas nacionales y a los estándares internacionales de sostenibilidad.

Cómo las organizaciones líderes están logrando que la visión estratégica de la IA se traduzca en resultados concretos

El estudio revela que el 15% de las compañías más avanzadas tienen 2,5 veces más probabilidades de superar el 10% de crecimiento en ingresos y más de tres veces más probabilidades de alcanzar márgenes de utilidad iguales o superiores al 15% gracias a la implementación de soluciones basadas en IA.

NTT DATA, líder global en inteligencia artificial, transformación digital y servicios tecnológicos, presentó su Informe global de IA 2026: una guía estratégica para quienes lideran con IA. Basado en una investigación comparativa inédita, el informe detalla cómo un grupo selecto de “líderes en IA” se está despegando del resto del mercado mediante una combinación efectiva de estrategia y ejecución.

El análisis toma como base una encuesta aplicada a 2.567 ejecutivos senior de 35 países y 15 industrias. Solo el 15% de las organizaciones participantes calificaron como “líderes en IA”, es decir, empresas con estrategias claramente definidas, modelos operativos maduros y una ejecución altamente enfocada. Este grupo reporta niveles significativamente más altos de crecimiento en ingresos y rentabilidad en comparación con el resto.

“La responsabilidad sobre la IA ya se trasladó al nivel directivo y requiere una agenda transversal en toda la organización”, afirmó Yutaka Sasaki, presidente y CEO del Grupo NTT DATA. “Nuestra investigación muestra que un grupo reducido de líderes está aprovechando la IA como un diferenciador estratégico, acelerando su crecimiento y transformando la forma en que humanos y máquinas generan valor.”

Estrategia

Las organizaciones líderes consideran la IA un motor esencial de crecimiento y ajustan su estrategia de negocio para capitalizar todo su potencial.

  • Alineación estratégica y velocidad: los líderes en IA destacan por alinear la IA con la estrategia corporativa y transformar el foco estratégico y la velocidad en retornos financieros superiores.
  • Enfoque integral y selectivo: concentran esfuerzos en dominios clave de alto valor que generan beneficios económicos desproporcionados, rediseñando flujos de trabajo de principio a fin.
  • Efecto multiplicador (flywheel effect) : las inversiones iniciales impulsan éxitos tempranos que, a su vez, permiten reinvertir para seguir creciendo.
  • Reinvención desde el núcleo: en lugar de limitarse a sumar funcionalidades periféricas, reconstruyen aplicaciones core con IA integrada desde su arquitectura.

“Comienza a verse que, para obtener el máximo valor de la IA, las organizaciones deben estar dispuestas a ‘incomodarse’, a repensarse, a romper inercias y a implementar modelos operativos que hasta hace poco se consideraban imposibles”, explicó Pablo Sáez Head of Data and Analytics Iberia, IO, LATAM and Consulting in Benelux & France at NTT DATA.

“No se trata de dar saltos audaces a ciegas y sin contemplar los riesgos, sino de seguir la guía que están trazando las empresas líderes: estrategias definidas y alineadas al negocio, madurez operativa mediante gobierno holístico y seguro y ejecución enfocada e iterativa”, concluyó.

Ejecución

Lo que distingue a los líderes en IA es su capacidad de construir una base tecnológica resiliente, empoderar a las personas, acelerar la adopción organizacional y gobernar con visión de largo plazo, apoyándose en aliados expertos.

  • Seguridad a escala: diseñan infraestructuras escalables y seguras, localizan o relocalizan entornos de IA para garantizar privacidad o soberanía, e invierten decididamente en eliminar limitaciones estructurales de infraestructura.
  • IA centrada en la experiencia: utilizan la IA para amplificar el impacto del talento humano más calificado, no para reemplazarlo.
  • Transformación sostenible: abordan la adopción como un programa estructurado de cambio organizacional, gestionando la transformación para reducir la resistencia interna.
  • Gobernanza escalable: centralizan el gobierno de la IA, institucionalizan la supervisión a nivel corporativo y empoderan a Chief AI Officers (CAIOs) para alinear innovación con gestión de riesgos.
  • Crecimiento impulsado por alianzas: se apoyan en colaboradores estratégicos externos y adoptan modelos de colaboración basados en resultados, acelerando así el retorno del valor generado por la IA.

“Una vez que la estrategia de negocio y la de IA están alineadas, la acción más efectiva es identificar uno o dos dominios de alto impacto y rediseñarlos de extremo a extremo con IA”, explicó Abhijit Dubey, CEO y CAIO de NTT DATA, Inc. “Respaldar ese enfoque con gobernanza robusta, infraestructura moderna y alianzas confiables es la fórmula con la que los líderes actuales están convirtiendo pilotos en beneficios y tomando la delantera”.

Cómo están cambiando las decisiones de compra en América Latina rumbo a 2026

Un nuevo estudio de Ipsos identifica diez factores económicos, sociales y emocionales que están redefiniendo el consumo en la región y obligan a las marcas a repensar su vínculo con los ciudadanos.

El consumidor latinoamericano enfrenta 2026 en un contexto marcado por la presión económica, la fragmentación social y una sensación generalizada de aceleración e incertidumbre. Así lo revela un reciente informe de Ipsos, compañía global de investigación de mercados, que analiza el entorno en el que viven hoy las personas en América Latina e identifica diez insights clave que permiten anticipar comportamientos, expectativas y decisiones de consumo en la región.

El estudio plantea que comprender al consumidor latinoamericano ya no puede limitarse a variables tradicionales como precio o nivel de ingreso. Factores sociales, emocionales y culturales tienen un peso cada vez mayor en la forma en que las personas se relacionan con las marcas y toman decisiones de compra.

Según explica Martín Tanzariello, gerente de Marketing y Comunicación de Ipsos Argentina, el objetivo del informe es ofrecer a las marcas un marco de lectura más profundo del contexto actual, que les permita construir propuestas relevantes, empáticas y sostenibles en el largo plazo, alineadas con los valores y preocupaciones reales de los consumidores.

Presión económica y sensibilidad al precio

La economía sigue siendo el punto de partida del escenario de consumo en América Latina. El 43% de los consumidores declara tener dificultades para llegar a fin de mes y cerca del 90% considera que ahorrar es clave en contextos de incertidumbre. Con un poder adquisitivo que aún no recupera niveles previos a la pandemia y un crecimiento económico moderado, el precio se consolida como un factor decisivo y las marcas son evaluadas por su capacidad de acompañar el bolsillo del consumidor.

Desigualdad y demanda de propósito

Aunque la región ha logrado avances en la reducción de la pobreza, América Latina continúa siendo percibida como la más desigual del mundo. Más del 75% de los consumidores considera que las brechas de ingresos y riqueza son perjudiciales para la sociedad. En este escenario, el compromiso social deja de ser un elemento accesorio, ya que más de ocho de cada diez personas creen que una marca puede apoyar una buena causa y, al mismo tiempo, ser rentable.

Polarización y búsqueda de valores compartidos

La división social atraviesa a las sociedades latinoamericanas y se expresa tanto en el plano político como cultural y generacional. El 70% de los consumidores percibe una fuerte distancia entre la ciudadanía y las élites, con brechas visibles entre géneros y edades. Frente a este contexto, Ipsos identifica oportunidades para aquellas marcas que logren conectar desde valores universales como la familia, la solidaridad o la amistad.

Seguridad, hogar y nuevos hábitos

La preocupación por el crimen y la violencia continúa en aumento en la región, que concentra una proporción significativa de los homicidios a nivel global. Esta percepción está redefiniendo hábitos de consumo y acelera fenómenos como el crecimiento del comercio electrónico y los servicios de delivery, al mismo tiempo que refuerza el rol del hogar como espacio de refugio. Las marcas enfrentan aquí el desafío de ofrecer soluciones que prioricen seguridad, conveniencia y tranquilidad.

Desconfianza institucional y coherencia de marca

La desconfianza hacia las instituciones sigue siendo profunda. Seis de cada diez latinoamericanos sienten que su sociedad está rota y más del 70% declara no confiar en instituciones como la policía o el sistema judicial. En este contexto, el 64% afirma preferir marcas que reflejen sus valores personales, lo que posiciona a la transparencia, la coherencia y la responsabilidad como pilares centrales para construir confianza.

Globalización con identidad local

Aunque América Latina se mantiene abierta a la globalización, crece la preferencia por productos y marcas locales. El informe señala que la intención de compra disminuye cuando una marca es percibida como excesivamente extranjera. Para Ipsos, el desafío consiste en actuar como un puente confiable entre lo global y lo local, manteniendo cercanía cultural e identidad regional.

Aceleración, nostalgia y bienestar

La velocidad del cambio tecnológico y la sobreabundancia de opciones generan cansancio y saturación. Muchos consumidores sienten que el mundo avanza demasiado rápido y expresan el deseo de bajar el ritmo. En este contexto, la nostalgia se posiciona como un recurso emocional potente para generar conexión, mientras que el envejecimiento acelerado de la población y la creciente preocupación por la salud mental abren espacio para propuestas vinculadas al cuidado integral del bienestar.

Medio ambiente y expectativas concretas

Más del 80% de los consumidores latinoamericanos cree que el mundo se encamina hacia un desastre ambiental si no se modifican los hábitos actuales. Sin embargo, muchos sienten que ya hacen todo lo posible a nivel individual y esperan que las marcas faciliten soluciones claras, accesibles y verificables, comunicando de forma concreta su aporte al cuidado del planeta.

Optimismo y resiliencia regional

A pesar de las tensiones económicas y sociales, el consumidor latinoamericano mantiene una mirada positiva hacia el futuro. Más de la mitad considera que 2026 será un año mejor que 2025 y tiene expectativas favorables sobre su ingreso disponible. Este optimismo, profundamente arraigado en la identidad regional, continúa siendo un motor clave del consumo y de la relación con las marcas.

La banca en el Perú avanza hacia plataformas de pago más integradas y digitales

La tarjeta en el Perú dejó de ser solo un medio de pago y se consolida como pieza central de la infraestructura tecnológica de la banca.

La emisión de tarjetas en el sistema financiero ha evolucionado de un proceso operativo centrado en la distribución de plástico y la gestión de consumo hacia un componente estratégico dentro de la arquitectura tecnológica bancaria. Actualmente, emitir una tarjeta implica el diseño de infraestructuras digitales, la gestión de datos en tiempo real y la integración con ecosistemas que incluyen bancos, fintechs y cadenas de retail.

“Hubo un tiempo en que emitir una tarjeta significaba imprimir plástico, distribuirlo y esperar consumo. Hoy implica diseñar arquitectura, gestionar datos en tiempo real y competir en ecosistemas digitales con múltiples jugadores”, señaló Albeiro Cortés, CEO de CLAI PAYMENTS.

Durante décadas, el negocio de las tarjetas siguió un esquema en el que el banco emitía, el comercio aceptaba y el cliente pagaba; en los años noventa las operaciones se respaldaban con vouchers físicos y el valor se concentraba en la tasa y el volumen transaccionado. En los 2000 se digitalizaron los procesos y se modernizaron las autorizaciones, aunque la estructura del modelo se mantuvo sin cambios sustanciales.

En el Perú, la digitalización del sistema de pagos ha transformado el entorno competitivo. De acuerdo con el Banco Central de Reserva del Perú, el número de pagos digitales realizados por adulto pasó de aproximadamente 90 en 2021 a cerca de 625 en 2025. Este incremento refleja una expansión significativa en la intensidad transaccional y en la adopción de medios digitales.

“En apenas cinco años, el número de pagos digitales por adulto pasó de alrededor de 90 a cerca de 625, lo que representa un incremento de casi siete veces. Esta variación refleja un cambio estructural en la intensidad transaccional del país y en la velocidad con la que se realizan las operaciones”, indicó Cortés.

El crecimiento en el uso de pagos digitales ha generado mayores exigencias en disponibilidad, interoperabilidad, seguridad y procesamiento en tiempo real. En este contexto, la tarjeta se integra como una capa tecnológica que articula distintos rieles de pago, incluyendo comercio físico, comercio electrónico, suscripciones recurrentes y billeteras digitales.

“Cada autorización en milisegundos impacta experiencia, riesgo y rentabilidad de forma simultánea. Ya no se trata solo de emitir y procesar, sino de coordinar reglas dinámicas, modelos antifraude e integraciones ágiles que permitan responder sin fricciones al mercado”, explicó el ejecutivo.

El auge del comercio electrónico en el Perú, impulsado también por la Cámara de Comercio de Lima, ha vuelto más compleja la operación del sistema de pagos, ya que el aumento de puntos de contacto digitales requiere plataformas más robustas y capacidad de adaptación constante. “La ventaja competitiva ya no se mide por la cantidad de tarjetas en circulación, sino por la solidez y flexibilidad de la plataforma que las respalda”, indicó Cortés.

En este escenario, las entidades financieras incorporan plataformas capaces de operar en múltiples rieles de pago, escalar conforme a la demanda y adaptarse a la evolución del mercado. Los usuarios que realizan compras en línea o utilizan billeteras digitales demandan procesos ágiles y respuestas inmediatas, lo que impulsa la optimización de infraestructuras y el aprovechamiento de datos para personalización y gestión eficiente.

Hoy, la tarjeta en el Perú dejó de ser solo un medio de pago y se consolida como pieza central de la infraestructura tecnológica de la banca, integrando operaciones, datos y plataformas digitales, y convirtiéndose en un motor clave de innovación y competitividad en el sistema financiero.