• EY advierte que la transformación del área de Recursos Humanos ya no es opcional frente a la escasez global de habilidades que se proyecta para el 2030.
• El 70% de empresas necesitan con urgencia personas con nuevas habilidades para responder a los cambios del negocio.

El 89% de las empresas considera que su área de Recursos Humanos debe transformarse para responder a las nuevas necesidades del negocio y del talento. Sin embargo, solo el 32% afirma estar realmente preparada para ofrecer una ventaja de talento competitiva, según el informe global EY CHRO 2030: Leading HR into the future with confidence.

El estudio, basado en conversaciones con más de 160 ejecutivos de organizaciones líderes en 26 países, advierte que, frente a una escasez mundial proyectada de más de 85 millones de personas con las habilidades necesarias para cubrir la demanda laboral en el 2030, la transformación de la función de capital humano ya no es una opción, sino que se vuelve esencial para el futuro del negocio.

“En este contexto, el Chief Human Resources Officer (CHRO) se posiciona en el centro de la estrategia empresarial. El CHRO debiera dejar de mirar estructuras estáticas y pensar en el talento como una ventaja competitiva en constante evolución. Las organizaciones que transformen su área de capital humano no solo atraerán talento, sino que generarán valor tangible para el negocio”, afirma Pilar Quinteros, Associate Partner de Consultoría de EY Perú.

El estudio también revela que el 70% de las empresas necesita con urgencia personas con nuevas habilidades para responder a los cambios del negocio. Sin embargo, muchas organizaciones aún no están listas para atraer, capacitar o retener ese tipo de talento.

Frente a este escenario, el informe de EY identifica tres prioridades estratégicas que marcarán el nuevo liderazgo del CHRO y que exigen una transformación profunda en la función de capital humano:

• Convertirse en un operador comercial: Desarrollar una sólida comprensión de las métricas financieras y operativas para gestionar eficazmente los costos, la productividad y el rendimiento.
• Ser un transformador tecnológico: Adoptar e integrar la tecnología para impulsar el cambio, mejorar el compromiso de los empleados y agilizar los procesos de recursos humanos.
• Convertirse en la autoridad en talento: Dirigir los asuntos relacionados con el talento al tiempo que se da prioridad a la experiencia de los empleados, cultivando la inteligencia emocional para conectar con ellos y abogar por su bienestar.

“Las empresas con un nivel mayor de madurez ya están generando una ventaja competitiva a través de su talento. El reto para Recursos Humanos no es solo digitalizar procesos, sino repensar cómo conectar la estrategia del negocio con las capacidades tecnológicas y culturales de la organización. El CHRO se posiciona como un actor estratégico clave para el futuro del negocio y su rol será esencial para anticiparse al cambio, alinear el propósito con los resultados y diferenciar a la compañía en el mercado”, concluye Quinteros.

• Solo el 13% de los cargos en directorios de empresas listadas en la Bolsa de Valores de Lima están ocupados por mujeres.
• En Los Andes, la participación femenina en el directorio es una realidad que ya está marcando una diferencia.

Solo el 13% de los puestos en directorios de empresas listadas en la Bolsa de Valores de Lima están ocupados por mujeres. La baja participación femenina en los espacios de toma de decisiones corporativas refleja una brecha estructural que aún persiste, pese al avance normativo y social de los últimos años. Frente a esta realidad, instituciones como Los Andes vienen demostrando que incorporar talento femenino en los órganos de gobierno no responde a una demanda reputacional, sino a una lógica empresarial con impacto tangible.

Actualmente, el 70% del Directorio de Los Andes está conformado por mujeres. Esta composición ha permitido fortalecer la mirada estratégica de la institución, enriquecer la calidad del análisis en temas clave y consolidar una cultura organizacional alineada con las transformaciones del entorno. La diversidad de perfiles no solo amplía el enfoque con el que se abordan los desafíos, sino que mejora la capacidad de anticipación y gestión del riesgo.

“La participación femenina en los directorios incorpora sensibilidad hacia temas que hoy son críticos para la sostenibilidad de cualquier organización: el desarrollo del talento, la evaluación de impacto, la inclusión financiera o la cercanía con los grupos de interés”, señala Olga Lucía Martínez, directora independiente del Directorio de Los Andes. Para ella, una gobernanza plural permite construir decisiones más informadas, balanceadas y coherentes con la realidad del país.

Uno de los aportes más consistentes de contar con mujeres en espacios directivos —según Martínez— es su capacidad para promover culturas organizacionales más colaborativas, con mejores lecturas del entorno social y mayor coherencia entre el discurso y la acción. “En Los Andes, esta presencia ha sido clave para robustecer decisiones vinculadas a la inclusión financiera rural, el diseño de productos con enfoque de género y la medición efectiva del impacto social”, añade.

En el caso de Los Andes, este enfoque ha sido determinante para consolidar estrategias en zonas rurales, diseñar productos con enfoque de género y medir resultados más allá de los indicadores financieros. Una gobernanza diversa, cuando se traduce en decisiones operativas y no solo en cifras, puede generar valor en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, aún son pocas las entidades del sistema financiero peruano que han logrado integrar verdaderamente la equidad de género en su estructura de poder. La mayoría de los avances sigue concentrado en iniciativas de responsabilidad social o programas internos de liderazgo femenino, pero no en la composición real de los directorios. La experiencia de Los Andes plantea una excepción que merece ser analizada con mayor profundidad: ¿qué condiciones institucionales y culturales permiten que una entidad incorpore mayorías femeninas en su más alto nivel de gobierno? Y, sobre todo, ¿cómo se traduce eso en decisiones concretas sobre crédito, inclusión o expansión?

Según datos de BID Invest, solo el 15% de los puestos en directorios de entidades financieras en América Latina están ocupados por mujeres, una cifra que se ha mantenido estancada en la última década. A nivel global, el promedio es de 23%, de acuerdo con el informe Women in the Boardroom de Deloitte. En el caso peruano, el 13% de representación femenina en los directorios de empresas listadas en la Bolsa de Valores de Lima confirma que el problema no está resuelto.