Por César López, CEO Iberia y Latam en Grupo Covisian y Presidente del Global Business Development Board

El activo más valioso de la banca peruana ya no reside únicamente en su liquidez, sino en su capacidad para transformar la información transaccional en respuestas inmediatas cuando el usuario se encuentra en una situación vulnerable. La virtualización financiera ha alcanzado un punto de inflexión histórico en el país: el número de pagos digitales por adulto ya llega a las 655 operaciones anuales, registrando un crecimiento del 45.8%, según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Sin embargo, esta aceleración expone una brecha crítica en las organizaciones: la fragmentación de los canales de soporte externos, el espacio definitivo donde hoy se define la lealtad de las personas.

Cuando un usuario requiere reportar un fraude informático en alguna de sus cuentas bancarias – delito que ya concentra el 68.88% de los casos digitales en el país, de acuerdo con el balance de la Fiscalía Especializada en Ciberdelincuencia, difundido por la plataforma EBIZ –  la respuesta de la institución debe ser inmediata y predictiva. En momentos de alta fricción emocional, las interacciones automáticas que obligan al cliente a esperar o a reiniciar su requerimiento destruyen el valor de cualquier estrategia digital.

El impacto de operar bajo flujos de información aislados no es solo un problema de percepción; es un drenaje financiero directo. Ignorar la desconexión de los canales de atención eleva exponencialmente el costo por contacto debido a la reiteración de llamadas, satura las plataformas y duplica los tiempos de resolución.

Además, en un mercado donde la banca digital democratiza la migración de cuentas en minutos, la frustración en el soporte es el principal catalizador de la tasa de abandono de clientes hacia competidores más ágiles. Esta falta de trazabilidad ante incidentes operativos también incrementa el riesgo de procesos sancionatorios ante Indecopi por deficiencias en el deber de idoneidad del servicio, afectando directamente la rentabilidad neta del negocio.

Para resolver esta encrucijada, la alta dirección debe migrar del soporte reactivo tradicional a un modelo de atención unificada basado en la experiencia del usuario como indicador clave de rendimiento.

La banca presenta una singularidad frente a otros sectores: la fricción en la atención no solo penaliza la experiencia, sino que puede comprometer la seguridad jurídica y patrimonial del cliente. Es aquí donde surge el verdadero desafío operativo, el cual no solo radica en la automatización per se, sino en la dotación de herramientas al profesional de la Experiencia del Cliente (CX).

La existencia de datos fragmentados y la desconexión entre canales limitan la capacidad de respuesta del agente, obligándolo a actuar con vacíos de información en situaciones críticas. Para que el equipo humano ejerza su función de control y asesoramiento con la precisión requerida, la tecnología debe operar como un sustrato integrador; una plataforma capaz de consolidar el historial del usuario en tiempo real para que el gestor disponga de una visión centralizada, mitigue los riesgos operativos y garantice un entorno transaccional seguro.

El salto cualitativo ocurre cuando a esta infraestructura se le añaden herramientas de Inteligencia Artificial agéntica diseñadas para potenciar, y no sustituir, la labor del profesional. Hablamos de sistemas como un co-pilot que guía al agente en tiempo real para asegurar el cumplimiento de los estrictos protocolos de seguridad del sector, o de voicebots supervisados por humanos que automatizan con total garantía procesos críticos pero rutinarios, como el cambio de contraseña de la aplicación bancaria.

Al sumar a esto la capacidad de medir el índice de satisfacción en tiempo real, el panorama cambia radicalmente. De este modo, se transforma un entorno fragmentado —donde el cliente se frustra y el banco asume el riesgo latente de pérdidas económicas, multas regulatorias y brechas de seguridad— en una ventaja competitiva capaz de marcar la diferencia frente a cualquier competidor en el mercado de Perú.

Este modelo de gestión, visible hoy en la operación de compañías como Covisian —que procesa diariamente más de un millón de interacciones en ocho mercados—, demuestra cómo mitigar la fricción cierra el círculo con un impacto directo en el equipo: los agentes dejan de trabajar a contrarreloj para convertirse en profesionales especializados que, disponen del tiempo y las herramientas necesarias para volcarse en lo que verdaderamente importa: cada interacción humana.