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Petroperú en crisis: millones perdidos, privilegios internos y el riesgo para la economía peruana

En exclusiva para Revista Economía, el destacado analista económico y político Alejandro Indacochea evalúa los riesgos financieros de Petroperú, la situación económica del país y los primeros meses de gestión del gobierno interino de José Jerí.

¿Qué impacto o implicancias podría tener en el sector energético y en la economía del país la situación de Petroperú y los cambios que viene impulsando el gobierno interino

Yo creo que acá hay que ir por partes. Todo esto se ha suscitado cuando la ministra de Economía ha declarado que, cuando pide información a la empresa, es lamentable que se demoren o no entreguen todo de manera completa. Retrasar, fragmentar, ocultar información o falsearla no es una falta administrativa menor. Esto ha pasado desapercibido, pero es una forma de mentirle al país y puede constituir un delito de ocultamiento de información.

Ante ese escenario, ¿qué responsabilidades deberían activarse desde el Estado y el sistema de justicia?

En cualquier directorio, si el gerente, en coordinación con el equipo directivo, miente, se le formula una denuncia civil y penal. A mí me llama la atención que no intervenga la fiscalía de oficio, que investigue a fondo y que negocie colaboración eficaz con los 36 gerentes para que abran la situación real de Petroperú y expliquen por qué se ocultó o distorsionó la información. Esto es un delito y se necesitaría que la fiscalía inicie un proceso de colaboración eficaz dentro de la empresa.

En términos económicos, ¿cómo evalúa la situación financiera actual de Petroperú?

Ahora, Petroperú. La ministra ha declarado que desde 2022 se han perdido 17,88 millones de soles, lo que equivale a perder entre 3 y 4 millones de dólares por día. Se habla de un compromiso social estratégico, pero ¿qué más estratégico que destinar esos 3 o 4 millones diarios a un país donde el 43 % de niños menores de cinco años tiene anemia, donde hay 10 millones de pobres y 15 millones de personas que comen una sola vez al día?

Aquí hay una serie de eslóganes que no proceden. Hay prioridades estratégicas claras. Petroperú, bajo el esquema actual, no es privatizable. Está insolvente, está en quiebra. Algunos plantean llevarla a un régimen concursal, pero eso es inviable porque la mayor parte de la deuda está sujeta a leyes de Nueva York y avalada por el Estado peruano. Eso afectaría la calificación crediticia del país.

Sobre la “privatización”, ¿qué tan viable es realmente ese planteamiento en las condiciones actuales?

Sobre la privatización, se habla con un desconocimiento absoluto. ¿Cómo se va a privatizar una empresa donde los pasivos superan largamente a los activos? Quien venga no viene a hacer un negocio rentable. Lo que se está haciendo es una reestructuración en situación de insolvencia, separando unidades de negocio. Pero antes hay que ordenar el gasto improductivo y la planilla laboral.

Tenemos 36 gerentes, beneficios como cédula viva, triple sueldo en vacaciones, 14 sueldos, autos, clubes. He visto incluso declaraciones del defensor del pueblo, que más parece un defensor de privilegios. Clubes como Punta Arenas, Punta Sal, el club de Surco, oficinas sobredimensionadas. Todo esto cuesta millones al país día a día.

¿Por qué considera que estas decisiones se han postergado durante tanto tiempo?

Esto se ha venido postergando por falta de autocrítica del sindicato, de los trabajadores y del propio gobierno. En el caso de la refinería de Talara, ha estado ausente la Contraloría. Se planteó inicialmente como una ampliación de 1 000 a 1 800 millones de dólares y terminó costando más de 6 000 millones, y hoy con financiamiento supera los 8 000 millones. ¿Qué pasó? ¿Quiénes son los responsables?

Se pide una auditoría forense, pero los investigados contratan a quienes los investigan. Eso no tiene sentido. Además, el pago final de una refinería se hace cuando la planta funciona, y aquí se pagó todo sin que funcione plenamente. Esto es un despilfarro que debe investigarse.

Ningún plan de reestructuración es óptimo, pero hay que hacerlo de la mejor manera posible.

¿Cuántos empleados o contratados tiene aproximadamente Petroperú y qué pasó con la emisión de bonos que se realizó hace algunos años?

Bueno, tengo entendido que hay una serie de beneficios ocultos. No son solo carros. Todo esto se sostiene también con poder político de por medio. Petroperú tiene 36 gerentes, algo que no existe en empresas como Chevron o Exxon a nivel mundial.

Lo que se está haciendo ahora es separar la empresa en unidades de negocio para evaluar cuál es el mejor camino a seguir. Antes de eso, quiero aclarar algo que se repite mucho. Se señala que Petroperú es estratégica porque atiende zonas alejadas del país. Pero Petroperú hoy tiene menos del 25 % de participación en el mercado nacional y ha ido perdiendo presencia.

Usar como excusa la atención en lugares como Iquitos o Madre de Dios para seguir perdiendo entre 3 millones de dólares por día no tiene sentido. Lo que debería hacer el Estado es subastar ese servicio, que otros operadores atiendan esas zonas, y subsidiar explícitamente ese servicio si es necesario. El argumento social o estratégico que se repite responde a un discurso de hace décadas. Evidentemente los congresistas no tienen idea a quien están defendiendo ni los lobbies que se gestan.

Desde su punto de vista, ¿qué tiene realmente Petroperú hoy en términos de hidrocarburos y activos productivos?

Empecemos por la refinería de Talara. Se dice que va a producir 100 mil barriles por día. El margen refinero máximo, en lugares como Houston, es de alrededor de 10 dólares por barril.

Si asumimos, de manera optimista, que la refinería funciona plenamente, eso significaría un millón de dólares diarios, unos 360 millones de dólares al año. En diez años serían 3 600 millones. Es imposible recuperar una inversión que ya supera los 8 000 millones de dólares. Ese dinero es un costo hundido y hay que ubicar a los responsables de esa estafa al país.

Por eso, hablar de privatización no es correcto. Nadie va a pagar ese monto. Lo que se debe hacer es buscar un operador que conozca el negocio internacional y opere la refinería bajo un esquema de participación o gestión compartida. Esa es la única salida razonable.

¿Y qué ocurre con el Oleoducto Norperuano y los lotes petroleros que están bajo responsabilidad de Petroperú?

El oleoducto está prácticamente paralizado. Lo que corresponde es entregarlo a un operador que lo ponga en valor y lo haga funcionar adecuadamente.

En cuanto a los lotes petroleros, el lote 192 en Loreto producía cerca de 10 mil barriles diarios. Fue transferido a Petroperú y, en la práctica, dejó de producir. Eso es una responsabilidad directa de Perupetro, que entregó lotes a una empresa que no explora petróleo hace 50 años y que además estaba insolvente técnica y económicamente.
Esos lotes deben regresar a Perupetro y ser subastados. Lo mismo ocurre con otras operaciones que han sido devueltas por inviabilidad.

Este problema viene de varios gobiernos atrás. ¿Dónde identifica usted las principales responsabilidades?

La refinería de Talara se impulsó durante el gobierno de Ollanta Humala. Inicialmente se planteó como una ampliación de entre 1 000 y 1 800 millones de dólares y terminó costando más de 6 000 millones, y hoy, con financiamiento, supera los 8 000 millones.
Aquí estuvo ausente la Contraloría. No hubo fiscalización real. Además, el pago total de una refinería se hace cuando la planta funciona, y aquí se pagó sin que funcione plenamente. Eso debe investigarse a fondo.
Lo más grave es que los mismos funcionarios involucrados terminan contratando a quienes los investigan. Eso no tiene sentido.

Se habla de una reestructuración liderada por ProInversión. ¿Es el camino correcto?

Ahí hay una contradicción evidente. La reestructuración y las investigaciones se encargan a los mismos que generaron el problema. Eso solo ocurre en Petroperú.
Se necesita negociar colaboración eficaz, sobre todo en el nivel gerencial. Hay un desfase enorme entre los trabajadores y la alta gerencia. A los trabajadores hay que respetarles sus derechos, pero el cuerpo gerencial debe asumir responsabilidades.

¿Existe un problema de sobredimensionamiento en Petroperú?

Sí. Hay más de 2 500 personas. Petroperú se ha convertido en un botín. Es una fiesta entrar ahí. Hay 15 sueldos, triples pagos en vacaciones, beneficios que no existen en ninguna petrolera del mundo, autos, seguros familiares, clubes como Punta Arenas, Punta Sal y el club de Surco.

Cuando se defiende todo eso, no se está defendiendo al país, se están defendiendo privilegios, mientras se pierden millones de dólares diarios en un país con pobreza estructural.

Pasando a la economía en general, ¿cómo ve el panorama del Perú en este 2026 electoral?

El Perú es un país privilegiado. En 2025 crecimos 3.2 % pese a la inestabilidad política, la inseguridad y la corrupción. Tenemos precios de minerales que no se veían hace 50 años, más de 14 000 millones de dólares en ingresos mineros, un sector agroexportador fuerte y grandes inversiones en infraestructura.

Sin embargo, crecer 3.2 % no es ningún mérito para el Perú. Con condiciones adecuadas deberíamos crecer entre 6 y 7 %. Somos un país de oportunidades perdidas.

¿Y cómo se enfrenta entonces el problema de la pobreza?

La pobreza no se supera con eslóganes ni populismo. Se supera creciendo, mejorando ingresos, fortaleciendo educación y salud. No existe hoy una división real entre derecha e izquierda. Existe populismo. Lo vemos en el Congreso cuando se aprueban beneficios para ellos mismos mientras el país se empobrece. Mientras sigamos con leyes que favorecen la delincuencia y sin una estrategia clara de seguridad, no vamos a avanzar.

Para cerrar, ¿cómo evalúa la gestión de José Jerí en estos primeros meses?

La valla era muy baja. Este es un gobierno que debió hacer cambios antes. Quien ha gobernado realmente ha sido el Congreso. Si bien hay una mejora en la aprobación, no se ven resultados claros, especialmente en seguridad ciudadana. El país está relativamente estabilizado, pero no es suficiente.

Mi invocación es que el país tome conciencia en las próximas elecciones y apueste por opciones que realmente propongan un cambio, porque el Perú tiene todo para salir adelante.

Entrevista disponible en:

Assist Card apuesta por el nuevo aeropuerto Jorge Chávez y proyecta crecimiento regional

La empresa de asistencia al viajero cerró 2025 con un alza cercana al 15% y refuerza su presencia en Lima y provincias con la inauguración de counters en el nuevo terminal.

Assist Card, empresa líder en asistencia al viajero, registró un crecimiento cercano al 15% en 2025, impulsado por la recuperación del turismo, la mayor liquidez de los consumidores y el fortalecimiento de sus canales de venta directa e indirecta.

Expansión en regiones

El Country Manager, Orlando Romano, señaló que la facturación se duplicó en Arequipa, creció 30% en ciudades como Chiclayo y Trujillo, y se consolidó en Cusco. “Este año implementamos una estrategia de penetración en el interior del país con presencia más visible, lo que nos permitió crecer 80% en regiones”, afirmó. La empresa proyecta consolidar esta expansión en 2026, con activaciones y eventos en los principales mercados regionales, y evaluará la apertura de oficinas en ciudades clave hacia 2027.

Crecimiento por canales

El canal indirecto, que incluye agencias de viaje y brokers, creció 20% en 2025, mientras que la venta directa a través de la plataforma web aumentó 17%, apoyada en alianzas estratégicas, como la concretada con Iberia.

Presencia en el nuevo aeropuerto Jorge Chávez

Con la inauguración del nuevo terminal, Assist Card abrió su primer counter en junio de 2025 y proyecta un segundo espacio en febrero de 2026, ambos cuatro veces más grandes que los antiguos. La inversión anual estimada para el segundo punto es de US$ 600.000, con un plazo de recuperación de uno a dos años.

Demanda y destinos

El segmento corporativo adquirió productos con coberturas superiores a US$ 50.000, creciendo cerca de 10%, mientras que el turismo vacacional mostró un aumento cercano al 14%, impulsado por viajes a Europa y el Caribe, pese a la caída de destinos como México tras la exigencia de visa. Seis de cada diez búsquedas en Google relacionadas con asistencia al viajero se refieren directamente a Assist Card, evidenciando su posicionamiento en la mente del consumidor.

Puerto de San Antonio alcanza récord histórico y moviliza más de 2 millones de TEU en 2025

La principal terminal portuaria de Chile registra un crecimiento de 14% en contenedores y fortalece su papel estratégico en el comercio exterior.

El Puerto de San Antonio se convirtió en el primer recinto portuario de Chile en movilizar más de 2 millones de TEU en un año, consolidando su liderazgo en la transferencia de carga y el comercio exterior del país. Durante 2025, se registraron 2.060.244 TEU, un incremento de 14% respecto a 2024, mientras que la transferencia total de carga superó las 23 millones de toneladas, con un alza de 3%.

Desempeño de terminales y carga

San Antonio Terminal Internacional (STI) concentró el 59% de los contenedores movilizados, seguida por DP World con 41%. STI mantuvo por decimocuarto año consecutivo más de un millón de TEU, mientras DP World alcanzó el mayor desembarco histórico de vehículos con 6.338 unidades. Puerto Panul registró su mayor volumen de descarga de graneles limpios, con 3.451.646 toneladas.

Entre los tipos de carga, la contenedorizada creció 3% hasta 18.199.722 toneladas, la carga fraccionada aumentó 23% y la descarga de vehículos subió 15%. En contraste, los graneles líquidos disminuyeron 5% y los sólidos tuvieron una leve contracción de 0,34%.

Mes de mayor actividad

Diciembre se consolidó como el periodo de mayor movimiento, con 2.335.785 toneladas transferidas, reflejando el dinamismo del comercio exterior y la actividad logística en la zona.

Impacto estratégico y regional

Según EPSA, estos resultados refuerzan la solidez del sistema portuario local y su coordinación con concesionarios, trabajadores y la comunidad logística. La operación eficiente del puerto contribuye al desarrollo económico de San Antonio, la región y el país, reafirmando su papel como motor estratégico del comercio exterior chileno.

China construyó islas desde cero en el Mar de China Meridional y redefine la geopolítica regional

Durante 12 años, Pekín transformó arrecifes en islas estratégicas con puertos, pistas y radares, generando tensiones políticas y ambientales.

China ha logrado una de las transformaciones más llamativas del planeta al crear islas artificiales en el Mar de China Meridional. Entre 2013 y 2025, el país vertió toneladas de arena y sedimentos sobre arrecifes de los archipiélagos de Nansha y Xisha (Spratly y Paracels), levantando territorio visible desde satélite y equipado con pistas de aterrizaje, puertos, radares y otras infraestructuras estratégicas.

Ingeniería y consolidación del terreno

El proceso comenzó con el dragado de los arrecifes, mezclando coral y sedimentos hasta formar una base sólida. Luego se instalaron diques de contención y se compactó el terreno antes de construir carreteras, pistas, hangares y puertos. Según la U.S.-China Economic and Security Review Commission, entre 2015 y 2016 China creó alrededor de 12 km² de nueva tierra, 17 veces más que lo logrado por otros reclamantes internacionales en 40 años.

Potencia estratégica y militar

Para Pekín, estas islas son más que ingeniería: son herramientas de poder. Oficialmente, se usan para rescate, navegación, investigación y meteorología, pero análisis occidentales señalan preparación militar, con puertos para buques de guerra, pistas para aviones y plataformas de misiles. Países vecinos como Filipinas, Vietnam, Japón y Taiwán consideran que estas construcciones buscan reforzar el control chino sobre un territorio disputado, elevando la tensión regional.

Impacto ambiental

El costo ecológico es significativo: se estima que se perdieron entre 12 y 18 km² de arrecifes, afectando ecosistemas clave. Las nubes de sedimento alteran corrientes y afectan a especies lejanas. Estudios chinos reconocen la destrucción de hábitats locales, aunque atribuyen parte del daño a factores globales como cambio climático y acidificación de los océanos.

Un nuevo mapa geopolítico

El fenómeno marca un precedente: la soberanía y los mapas ya no dependen solo de la naturaleza, sino de la capacidad técnica de un país para generar territorio. Mientras otros países como Japón también ganan terreno al mar, la escala y objetivos estratégicos de China redefinen el equilibrio político y militar en la región, planteando retos de seguridad y sostenibilidad para décadas.

Inteligencia Artificial: el nacimiento de los agentes que piensan el futuro

Por Fernando Benavides, country manager de Ennovate para Chile y Colombia y Académico Universidad Finis Terrae

En 2026 la Inteligencia Artificial dejará de ser una capacidad tecnológica para convertirse en una presencia organizacional viva. Esto, porque los agentes de IA ya no se limitan a ejecutar tareas ni a responder prompts; comenzaron a interpretar contexto, leer tensiones humanas y anticipar decisiones.

En efecto, hoy aparece una nueva categoría de agentes llamados sense-agents, diseñados para detectar señales débiles en conversaciones, correos, reuniones y datos operativos. Estos agentes no actúan de inmediato, sino que alertan, sugieren y preparan escenarios antes de que los problemas emerjan. En lugar de dashboards, entregan insights narrativos. Frases como “el equipo de ventas está perdiendo confianza en esta propuesta”, “la organización muestra fatiga de cambio” o “este proyecto fracasará no por falta de tecnología, sino que por exceso de fricción política”, se hacen cada vez más frecuentes.

A nivel estratégico, surgen los agentes de contradicción inteligente. A diferencia de los copilotos actuales que refuerzan nuestras ideas, estos agentes están entrenados para pensar en contra del comité ejecutivo, del líder o del equipo fundador. Analizan decisiones, presupuestos y roadmaps, buscando inconsistencias, sesgos cognitivos y riesgos invisibles. No recomiendan la opción más eficiente, sino que la más resiliente en escenarios extremos.

Durante este 2026, las empresas más avanzadas no preguntarán “¿qué decisión es mejor?”, sino más bien “¿qué decisión sobrevive cuando todo cambie?”. Estos agentes se convertirán en una especie de abogado del diablo algorítmico, clave para gobiernos, banca, energía y grandes transformaciones organizacionales.

En el plano humano, ya irrumpieron los agentes de identidad profesional. No son coaches ni evaluadores, sino que sistemas que acompañan a cada persona en su evolución laboral. Entienden historia, frustraciones, talentos latentes y ambiciones no declaradas. Proponen trayectorias dinámicas, proyectos internos, aprendizajes oportunos y cambios de rol temporales. En lugar de planes de carrera estáticos, crean micro-misiones profesionales alineadas con el momento vital del individuo y las necesidades reales de la organización. En 2026, el talento ya no se gestionará, se orquestará entre humanos y agentes que entienden propósito y no solo desempeño.

Finalmente, este 2026 aparecerá un fenómeno disruptivo: los agentes de futuros posibles. Estos agentes no predicen el futuro, sino que lo ensayan continuamente. Simulan decisiones éticas, impactos sociales, crisis reputacionales y dilemas regulatorios antes de que ocurran. Funcionan como laboratorios de realidad alternativa, permitiendo a organizaciones, universidades y gobiernos probar políticas, modelos de negocio o tecnologías sin dañar personas reales.

En este escenario, la IA está comenzando a dejar de optimizar el presente y pasa a entrenarnos para convivir con la incertidumbre. En 2026, la ventaja competitiva no será quién tenga la mejor IA, sino quién tenga agentes capaces de imaginar futuros más humanos, sostenibles y conscientes.