La maternidad puede modificar la forma en que una ejecutiva evalúa su siguiente paso profesional, y por qué las empresas deben mirar más allá del retorno para asegurar que su carrera siga creciendo.
La maternidad no necesariamente cambia la ambición profesional de una ejecutiva, pero sí puede modificar los criterios con los que evalúa su siguiente paso de carrera. El alcance de la posición, la cultura de la organización, la flexibilidad, la movilidad requerida y las oportunidades reales de crecimiento adquieren un peso distinto al momento de considerar un rol de mayor responsabilidad.
Según la Encuesta Nacional de Uso del Tiempo 2024 del INEI, las mujeres destinan 4 horas y 48 minutos diarios al trabajo no remunerado, frente a 1 hora y 35 minutos de los hombres, de lunes a viernes. Esta diferencia permite entender parte del contexto en el que muchas profesionales toman decisiones de carrera después de asumir nuevas responsabilidades familiares.
Desde la experiencia de búsqueda ejecutiva, el desafío aparece tanto del lado de la profesional como de la organización.
“En los procesos de Executive Search vemos ejecutivas con la experiencia, las competencias y la ambición necesarias para asumir posiciones de mayor responsabilidad, pero que evalúan con mucho más detalle las condiciones que harán sostenible ese siguiente paso. Eso no significa menor compromiso con su carrera; significa tomar decisiones profesionales con una mirada más integral”, señala Sandra Cubas, Regional Managing Partner de Cornerstone.
La organización no debería decidir por la ejecutiva
Una posición regional, un proyecto estratégico o una mayor exposición frente al directorio pueden ser determinantes en el camino hacia posiciones de máxima responsabilidad. Sin embargo, después de la maternidad puede aparecer un riesgo menos visible: que la organización asuma anticipadamente qué oportunidades una ejecutiva estará o no dispuesta a aceptar.
Viajes frecuentes, posiciones regionales, asignaciones internacionales o proyectos de alta exposición pueden dejar de ser ofrecidos bajo la percepción de que una madre tendrá menor disponibilidad.
“Uno de los mayores riesgos es decidir por la ejecutiva antes de preguntarle. Si existe una oportunidad de crecimiento, debe plantearse. Debe ser ella quien decida si quiere asumirla y bajo qué condiciones. Cuando dejamos de ofrecer determinados retos basándonos en supuestos, podemos estar afectando silenciosamente una trayectoria profesional”, afirma Cubas.
El compromiso también debe medirse por resultados
Otro factor que puede influir en la progresión profesional es asociar compromiso con disponibilidad permanente.
En posiciones ejecutivas, establecer prioridades, construir equipos, delegar y tomar decisiones son precisamente parte de las capacidades necesarias para liderar. Por ello, la disponibilidad no debería convertirse en un criterio informal que termine condicionando las posibilidades de crecimiento.
“Cuando evaluamos talento para posiciones de liderazgo, buscamos resultados, capacidad de decisión, visión estratégica, influencia y habilidad para desarrollar equipos. Estar disponible todo el tiempo no debería ser la medida del compromiso ni del potencial de una persona para asumir mayores responsabilidades”, señala Cubas.
El verdadero impacto puede aparecer después del retorno
Una ejecutiva puede regresar a su posición, mantenerse en la organización y continuar mostrando un buen desempeño. Sin embargo, el verdadero indicador de continuidad de carrera aparece en los meses y años siguientes: ¿sigue participando en proyectos estratégicos?, ¿mantiene exposición frente a los principales tomadores de decisión?, ¿continúa siendo considerada en los planes de sucesión?
Según un análisis preliminar de data interna de Cornerstone, 4 de cada 10 madres ejecutivas replantean asumir posiciones regionales, esquemas de mayor movilidad o nuevas responsabilidades después de la maternidad. Más que interpretarlo automáticamente como una reducción de la ambición profesional, el dato invita a analizar qué condiciones necesitan estas ejecutivas para continuar creciendo en posiciones de alta exigencia.
“Desde nuestra posición como headhunters vemos que el talento femenino sigue teniendo aspiraciones importantes de crecimiento. Lo que cambia, muchas veces, es la evaluación de la oportunidad: el propósito del rol, la cultura, el liderazgo de la organización y las condiciones para hacerlo sostenible pasan a tener un peso mucho mayor”, sostiene Cubas.
Tres indicadores para saber si la carrera realmente continúa creciendo
- Planes de sucesión: verificar si las madres ejecutivas continúan siendo consideradas para posiciones críticas y de máxima responsabilidad.
- Exposición estratégica: observar si mantienen participación en proyectos de alto impacto y cercanía con directorios, gerencias generales y principales tomadores de decisión.
- Crecimiento profesional: analizar si continúan accediendo a promociones, posiciones regionales y responsabilidades de mayor alcance.
Para Cornerstone, la conversación sobre maternidad y alta dirección debe trascender las políticas de retorno y flexibilidad. El verdadero desafío es asegurar que las decisiones posteriores no reduzcan, consciente o inconscientemente, las oportunidades de crecimiento.
“Si queremos ver más mujeres llegando a gerencias generales, posiciones regionales y directorios, tenemos que observar qué ocurre varios años antes. Una carrera ejecutiva rara vez se detiene por una sola gran decisión; muchas veces pierde velocidad a través de pequeñas decisiones sobre exposición, proyectos, movilidad y sucesión. Identificarlas a tiempo es fundamental para no perder talento con potencial para llegar a la máxima dirección”, concluye Sandra Cubas.
