Por Jorge Strapasson, Presidente de Henkel Perú
La diversidad generacional no es solo un valor simbólico, es una ventaja competitiva que solo genera resultados cuando se conecta con un propósito común.
En el mundo empresarial actual, la diversidad generacional dejó de ser un tema de recursos humanos: es una estrategia de negocio. Hoy, cuatro generaciones conviven en los mismos equipos, con formas distintas de entender el trabajo, la tecnología y el propósito de la organización. Si esa diversidad no se gestiona con intención, puede traducirse en tensiones que afectan la productividad y la innovación. Pero cuando se lidera con empatía y visión, se convierte en una fuente poderosa de crecimiento.
En Henkel, esta realidad es parte de nuestro día a día. A nivel global, alrededor del 4,2 de nuestro equipo pertenece a la generación Baby Boomer, el 34,2% a la Generación X, el 50% a los Millennials y el 11,4% a la Generación Z. Detrás de estas cifras hay trayectorias, expectativas y estilos de trabajo diferentes. Entenderlos es clave para construir equipos diversos que se complementen, no que compitan.
Desde la perspectiva operativa, la gestión eficaz de la diversidad generacional combina tres ejes: transferencia de conocimiento, adaptabilidad tecnológica y bienestar integral. Desde mi experiencia de casi 30 años en el mundo empresarial y asumiendo el reto del desarrollo de talento en Henkel, he sido testigo de la importancia de haber logrado consolidar mecanismos formales, como programas de mentoría, redes internas de empleados y programas de desarrollo transversales, que facilitan la transferencia del conocimiento acumulado por profesionales con mayor trayectoria hacia perfiles más jóvenes, al tiempo que incorporan aportes de agilidad digital y sensibilidad social propios de las generaciones recientes. Esa dinámica bidireccional es la que convierte experiencia en ventaja competitiva y curiosidad en capacidad de ejecución.
La tecnología ya no solo conecta dispositivos, conecta generaciones. Su verdadero valor está en permitir que cada grupo aporte lo mejor de sí desde distintos lenguajes digitales. Hoy, un gerente Baby Boomer también puede aprender del Gen Z, y viceversa; la clave está en eliminar las barreras que impiden ese aprendizaje cruzado. Para algunos, implica adaptarse a nuevas dinámicas; para otros, aprovechar su intuición tecnológica para guiar la transformación. Por ello, es necesario promover formación técnica segmentada, acompañada de experiencias prácticas que reduzcan la fricción del cambio. Más allá de las herramientas, lo esencial es construir entornos híbridos donde la colaboración digital y la interacción humana se potencien mutuamente. La diversidad generacional no es solo un valor simbólico, es una ventaja competitiva que solo genera resultados cuando se conecta con un propósito común.
Precisamente la internacionalidad de la compañía —con cerca de 47.000 empleados en 75 países y 126 nacionalidades multiplica la riqueza de perspectivas y obliga a que cualquier iniciativa generacional incorpore sensibilidad cultural y flexibilidad contextual.
El liderazgo que transforma entiende la diversidad como un conjunto de decisiones concretas: incorporar formación multigeneracional, adaptar procesos de selección y promoción para evitar sesgos etarios, y diseñar propuestas de valor al empleado que respondan a distintas etapas de vida (por ejemplo, programas de salud física y mental y servicios sociales que apoyen responsabilidades de cuidado).
La invitación es clara: pasemos de hablar de inclusión a gestionarla con intención. Solo así la diversidad generacional dejará de ser un reto de recursos humanos para convertirse en un motor real de innovación y competitividad.
