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Digitalización permite anticipar fallas y optimizar inversiones en activos empresariales

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Revista Economía
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El objetivo ya no es solo corregir fallas, sino gestionarlas antes de que impacten la operación del negocio.

La creciente necesidad de mejorar la eficiencia operativa y optimizar recursos está impulsando la adopción de herramientas digitales en la gestión de edificios, infraestructura y activos empresariales. A través de estas soluciones, las organizaciones pueden monitorear en tiempo real el estado de sus equipos, planificar mantenimientos y tomar decisiones basadas en información, reduciendo riesgos y evitando costos asociados a fallas inesperadas.

De acuerdo con estimaciones de Cushman & Wakefield Perú, aproximadamente el 25% de las empresas aplica algún modelo relacionado con Facility Management. En ese escenario, la incorporación de tecnologías para gestionar activos e infraestructura representa una importante oportunidad para fortalecer la eficiencia operativa y la toma de decisiones empresariales.

«La digitalización permite centralizar la información de todos los activos de una organización en una sola plataforma. Desde sistemas de climatización e iluminación hasta grupos electrógenos y otros equipos críticos, cada activo cuenta con un historial de mantenimiento que facilita una gestión más eficiente y una mejor toma de decisiones», explica Alfonso Birimisa, Gerente de Operaciones de Cushman & Wakefield Perú.

Uno de los principales beneficios de estas herramientas es que permiten conocer el comportamiento de los activos a lo largo del tiempo. Gracias al análisis de datos, las empresas pueden identificar patrones de fallas, evaluar el desempeño de sus equipos y determinar cuándo resulta más conveniente continuar con su mantenimiento o planificar su reemplazo.

Asimismo, la digitalización contribuye a fortalecer la continuidad de las operaciones al brindar una visión integral del estado de la infraestructura. Esta visibilidad facilita una mejor planificación de recursos, la priorización de intervenciones y una gestión más estratégica de las inversiones.

«La información en tiempo real permite anticiparse a posibles problemas y tomar decisiones más acertadas sobre el mantenimiento, renovación o reemplazo de activos. El objetivo ya no es solo corregir fallas, sino gestionarlas antes de que impacten la operación del negocio», añade Birimisa, destacando que estas herramientas permiten a las empresas pasar de una gestión reactiva a una estrategia basada en la prevención, la eficiencia operativa y una mejor planificación de sus inversiones.

Más de 7.000 profesionales en la mayor cita del Retail celebrada hasta la fecha en España

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ExpoRetail Iberoamérica 2026 congrega el 17 y 18 de junio en el Pabellón 5 de IFEMA Madrid a más de 200 empresas líderes, un centenar de expositores y más de 200 ponentes internacionales, en un evento llamado a convertirse en el gran foro del Retail de habla hispana y portuguesa. La combinación de empresas de referencia en el sector, asociaciones sectoriales, instituciones, universidades, expertos y proveedores tecnológicos convierte este encuentro en una plataforma inédita para la generación de conocimiento y oportunidades de negocio a escala internacional.

ExpoRetail Iberoamérica 2026 supera los 7.000 profesionales inscritos, una cifra que consolida a esta primera edición como el mayor evento especializado del Retail celebrado hasta la fecha en España y uno de los principales encuentros del año en este sector en el ámbito iberoamericano.

El 17 y 18 de junio, el Pabellón 5 de IFEMA Madrid reúne a representantes de más de 200 empresas líderes, cerca de 110 expositores, más de 200 ponentes nacionales e internacionales y a profesionales procedentes de una treintena de países. Una dimensión que confirma el interés generado por una iniciativa que pretende convertirse en la principal plataforma de conocimiento, innovación y networking para el comercio, la distribución y el consumo en el espacio iberoamericano.

La extraordinaria respuesta obtenida ha llevado a los organizadores a definir esta primera edición como un auténtico punto de inflexión para el sector. “Las cifras han superado nuestras previsiones más optimistas y demuestran que existía una necesidad real de contar con un gran punto de encuentro para el Retail iberoamericano”, afirma Laureano Turienzo, presidente de ExpoRetail Iberoamérica, quien subraya que “nunca antes se había celebrado en España un encuentro especializado en Retail de estas dimensiones. Durante dos días, Madrid se convertirá en la gran capital del Retail iberoamericano”.

El poder de Iberoamérica

Para los organizadores, el objetivo de ExpoRetail Iberoamérica es impulsar una comunidad permanente de conocimiento, innovación y colaboración empresarial capaz de conectar a los principales actores del comercio en ambos lados del Atlántico.

Durante décadas los profesionales iberoamericanos del sector del Retail han acudido a los grandes foros internacionales para conocer las tendencias que estaban transformando el comercio mundial, pero se demandaba un espacio propio desde el que compartir conocimiento, generar negocio, anticipar tendencias y proyectar internacionalmente el enorme talento que existe en los países de iberoamericanos.

Iberoamérica constituye una de las mayores comunidades económicas y culturales del planeta, integrada por 22 países y cerca de 700 millones de consumidores. En conjunto, representa una economía superior a los 7,4 billones de dólares y alberga algunas de las empresas más innovadoras del mundo en ámbitos como la distribución alimentaria, la moda, el comercio especializado o la tecnología aplicada al Retail. Como destaca Turienzo, “Iberoamérica comparte idioma, relaciones comerciales, talento y enormes oportunidades de crecimiento y, en partiendo de esta realidad, ExpoRetail se erige en el lugar donde todo ese potencial pueda encontrarse, dialogar y construir conjuntamente el futuro del comercio”.

Argentina ha sido designado como país invitado en esta primera edición, reforzando el carácter internacional de una iniciativa que nace con la vocación de actuar como puente estratégico entre Europa y América Latina. Su presencia se suma a la participación de delegaciones empresariales e institucionales procedentes de una treintena de países, así como a los acuerdos de colaboración establecidos con algunas de las principales organizaciones empresariales y sectoriales del ámbito iberoamericano. Entre ellas figuran la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), el Círculo Iberoamericano del Retail (CIR), la Asociación de Las Américas de Supermercados (ALAS), la Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios de Venezuela (ANSA) o la Federación Nacional de Comerciantes Empresarios de Colombia (FENALCO), entre otras muchas entidades.

El lenguaje (iberoamericano) del Retail

El programa, entre otros muchos aspectos controvertidos y de actualidad, aborda el papel que deberán desempeñar Europa e Iberoamérica en un escenario global cada vez más competitivo. Según Laureano Turienzo, el sector se encuentra ante una oportunidad estratégica. “Europa corre el riesgo de normalizar costes que otras regiones están transformando en eficiencia y lleva años discutiendo cómo proteger su modelo comercial; en cambio, Asia está decidiendo cómo consumirá el mundo. En este contexto, Iberoamérica tiene una oportunidad extraordinaria: dejar de elegir entre copiar modelos ajenos y empezar a construir una visión propia”, como aconseja Laureano Turienzo.

Una reflexión que conecta con una de las ideas más sugerentes que se debatirán durante el encuentro. “El siglo XX del Retail se escribió en inglés; el XXI todavía no sabemos en qué idioma se va a escribir, pero es importante situar a Iberoamérica en una posición de vanguardia”, indica este experto.

Esto es más que una necesidad, sobre todo advirtiendo el retraso que está acumulando Occidente en este ámbito; en opinión del presidente de ExpoRetail, “Occidente sigue pensando en categorías, mientras que Asia ya compite en ecosistemas. El comercio occidental sigue estudiando al consumidor, pero Asia ya está rediseñándolo”. En cualquier caso, la clave para liderar el futuro del sector pasa “por ser capaces de combinar tecnología, productividad, talento y una comprensión profunda de las nuevas necesidades del consumidor”, añade Ángel Jareño, miembro del comité organizador y CEO de Uvesco.

Una representación sin precedentes

En este encuentro se dan cita algunas de las compañías más influyentes del comercio mundial, configurando un ecosistema único donde convivirán fabricantes, distribuidores, retailers, empresas tecnológicas, consultoras, startups, universidades, asociaciones empresariales e instituciones. A juicio de Jareño, la relevancia adquirida por el encuentro trasciende la propia celebración de una feria profesional: “es un evento que aspira a construir una comunidad permanente de conocimiento y colaboración”.

Entre las empresas representadas en esta feria (que combina presentaciones, debates, networking, exposición comercial y hasta actuaciones musicales) figuran nombres de referencia internacional como Walmart, IKEA, Primark, Mango, MediaMarkt, Leroy Merlin, Carrefour, Lidl, Grupo Dia, Eroski, Uvesco, Chedraui, Ametller Origen, Primor, Sports Emotion, Veritas, Casa del Libro, Meta, Alibaba, Repsol, PepsiCo, Google, Amazon Web Services, Adobe, SAP o Fujitsu, entre muchas otras.

Asimismo, el programa incluye la participación de algunos de los directivos más influyentes del sector, que compartirán experiencias reales de transformación empresarial, innovación tecnológica, expansión internacional y adaptación a los nuevos hábitos de consumo.Entre los ponentes destacan figuras como Guilherme Loureiro, CEO de Walmart México y Centroamérica; Horacio Barbeito, presidente y CEO de Old Navy; Belén Frau, Global Communication Manager de IKEA; Carlos Inácio, director general de Primark Iberia; Martín Tolcachir, CEO de Grupo Dia; o Gonzalo Gebara, ex CEO de Walmart Canadá, entre otros muchos referentes empresariales.

Mucho más que una feria profesional

Bajo el lema ‘Al ritmo del Retail’, ExpoRetail Iberoamérica ha sido concebida como una experiencia integral que va mucho más allá del formato tradicional de feria o congreso. Además de la exposición comercial y las sesiones de contenido, los asistentes dispondrán de espacios específicos para networking, reuniones empresariales, generación de oportunidades de negocio y actividades experienciales.

La dimensión experiencial del evento se completa con diversas actuaciones musicales, reforzando el concepto creativo de esta edición. Entre los artistas confirmados figuran Marilia, integrante del mítico dúo Ella Baila Sola; Guaraná; Manu Tenorio; y la Orquesta Sinfónica Contemporánea de España, que aportarán una dimensión cultural singular a la programación.

Y en el marco de este encuentro también se ha celebrado la primera edición de los Premios Iberoamericanos del Retail, una ceremonia que ha tenido lugar en el Estadio Santiago Bernabéu y que ha servido para reconocer la excelencia, la innovación y el liderazgo de empresas y profesionales del sector en ocho grandes categorías.

¿Por qué el empresario PyME se siente tan cómodo apagando incendios?

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Revista Economía
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Por Juan Carlos Valda

Hay una escena que se repite en las pequeñas y medianas empresas con una regularidad que ya no sorprende a nadie, excepto, quizás, al propio empresario que la protagoniza. La jornada arranca con urgencias, sigue con urgencias y termina con la sensación de que se hizo mucho, aunque no necesariamente lo que importaba. Problemas que aparecen de improviso, decisiones que nadie más puede tomar, conflictos que esperan resolución inmediata y una agenda que nunca termina de vaciarse. Todo eso se ha convertido, en muchas PyMEs, en algo parecido a una descripción del trabajo del dueño.

La pregunta que pocas veces se hace con honestidad es si eso representa un problema externo —el mercado, los clientes, los empleados, la coyuntura— o si hay algo más profundo operando por debajo: una forma de dirigir que, sin que nadie lo haya decidido conscientemente, convirtió el caos en el estado natural de la empresa y al empresario en su bombero permanente.

La adrenalina de la crisis: cuando resolver se convierte en identidad

Cuando surge una crisis, el empresario entra en un modo que conoce bien: el modo héroe. Hay un problema que solo él puede resolver, hay presión, hay velocidad y hay una satisfacción inmediata cuando todo vuelve a su lugar. Esa dosis de adrenalina no es inocente; con el tiempo, puede volverse adictiva de maneras que el propio empresario no siempre reconoce. Resolver problemas en tiempo real da la sensación de estar controlando la situación, de ser necesario, de que la empresa funciona gracias a su presencia constante. Lo que esa sensación esconde es que, mientras se atiende la crisis del momento, el tiempo para pensar el negocio a fondo sigue sin aparecer.

El verdadero liderazgo no consiste en resolver problemas en tiempo real, sino en construir una empresa que los prevenga antes de que ocurran. Esa diferencia, que parece sencilla de enunciar, es extraordinariamente difícil de incorporar cuando durante años el rol del dueño se fue definiendo en torno a la urgencia. El problema con el modo bombero no es solo que agota; es que, mientras el empresario apaga incendios, la empresa no construye los sistemas que evitarían que vuelvan a producirse.

La falta de planificación como hábito instalado

Muchas PyMEs empezaron con un objetivo simple: sobrevivir. En esa etapa, la planificación a largo plazo es casi un lujo; lo que importa es cerrar la venta, cobrar, pagar y volver a empezar. El problema es que ese modo de funcionamiento, que tiene sentido en los primeros años, suele quedarse instalado mucho más tiempo del necesario. La empresa crece, pero la lógica con la que se la dirige no evoluciona al mismo ritmo. Entonces el empresario sigue tomando decisiones de cortísimo plazo en una organización que ya tiene una complejidad que requeriría mirada estratégica.

El que no planifica no elige el futuro que quiere construir; simplemente reacciona al futuro que le llega. Y en esa reacción permanente, los problemas no se anticipan sino que se reciben de improviso, lo que los convierte automáticamente en crisis personales del dueño. La improvisación, lejos de ser una virtud en este contexto, se transforma en la excusa perfecta para no mirar de frente los problemas estructurales del negocio: es más cómodo resolver el incendio de hoy que sentarse a preguntarse por qué la empresa sigue quemándose.

El miedo a delegar: cuando el control se convierte en trampa

Existe una creencia muy arraigada en las PyMEs que suena razonable pero que, con el tiempo, se convierte en uno de los mayores frenos al crecimiento: si no lo hago yo, no se hace bien. Esa convicción lleva al empresario a convertirse en el cuello de botella de su propia organización, tomando decisiones de todo tipo —desde asuntos estratégicos hasta detalles operativos mínimos— hasta que la fatiga mental no le deja espacio para pensar en lo que realmente importa.

Vale la pena hacer una distinción importante aquí: el miedo a delegar muchas veces no nace de la desconfianza en las personas, sino de algo más profundo. Delegar de verdad implica aceptar que otro puede tomar decisiones distintas a las que uno hubiera tomado, y que eso no necesariamente es un error. Cuando la empresa aprendió durante años que toda decisión relevante debe volver al dueño, cambiar esa dinámica requiere algo más que buena voluntad: requiere definir qué se delega, con qué criterio, con qué margen de decisión y con qué seguimiento. Sin esa construcción, la tarea viaja hacia abajo pero la responsabilidad vuelve hacia arriba, y el empresario sigue siendo el bombero aunque haya prometido dejar de serlo.

La zona de confort del caos: evitar el cambio desde adentro

Aunque parezca contradictorio, el caos puede volverse una zona de confort. Cuando el empresario lleva suficiente tiempo operando en modo crisis, la urgencia se convierte en lo conocido y lo conocido se percibe como seguro, aunque sea agotador. Cambiar la forma en que se dirige una empresa no es ordenar un organigrama en una presentación; es tocar hábitos, privilegios, formas históricas de decidir y zonas de comodidad que llevan años instaladas. Por eso muchos empresarios saben intelectualmente que deberían operar de otra manera, pero no terminan de dar el paso: en el fondo, el caos conocido les resulta menos aterrador que el orden desconocido.

Hay también una racionalización que ayuda a sostener ese statu quo: mientras el empresario corre de un lado a otro resolviendo problemas, se siente productivo. La actividad constante genera la ilusión de avance. Lo que no siempre se pregunta es si esa actividad está construyendo algo o simplemente sosteniendo lo que ya existe. Una empresa que crece realmente no depende de que su dueño esté disponible para cada decisión; depende de que existan criterios, procesos y personas capaces de resolver sin necesidad de consultar permanentemente al centro.

Las consecuencias que se ven y las que no

El desgaste del empresario que vive apagando incendios es la consecuencia más evidente, pero no la única. El equipo que trabaja junto a un líder permanentemente en modo crisis también adopta una mentalidad reactiva: aprende a esperar instrucciones en lugar de tomar iniciativa, a resolver el problema inmediato en lugar de pensar en la causa de fondo, a sobrevivir el día en lugar de construir el negocio. Esa cultura reactiva se instala silenciosamente y, una vez instalada, es difícil de revertir porque no tiene un momento de inicio claro; simplemente fue el resultado de miles de pequeñas decisiones cotidianas.

A nivel empresarial, la consecuencia más costosa es lo que no pasa: las oportunidades que no se aprovechan porque el foco siempre está en el problema inmediato, la mejora que no se implementa porque nunca hay tiempo para pensar más allá de la semana, el crecimiento ordenado que se posterga indefinidamente porque la empresa funciona siempre al límite de su capacidad de respuesta. Una empresa dirigida permanentemente en modo crisis no fracasa necesariamente, pero tampoco llega a su verdadero potencial. Se mantiene en modo supervivencia cuando podría estar en modo construcción.

Del bombero al estratega: un cambio que se construye

El punto de partida es reconocer que el empresario no llegó a este punto por incapaz. Muchas veces llegó exactamente, por lo contrario: por su capacidad de trabajo, por su intuición para resolver problemas, por su respuesta rápida ante las dificultades. El problema es que esas mismas virtudes, cuando la empresa crece, pueden transformarse en límites si no se convierten en sistema, método y equipo. Lo que funcionó en la etapa de arranque puede ser lo que frena la etapa siguiente.

La planificación estratégica no es un evento que se realiza una vez al año en una reunión de directorio. Es el hábito de preguntarse regularmente hacia dónde va la empresa, qué decisiones están alineadas con ese rumbo y cuáles solo responden a la urgencia del momento. Incorporar ese hábito implica reservar tiempo real en la agenda —no el tiempo que sobra cuando se termina de apagar el último incendio, porque ese tiempo nunca llega— y tratarlo con la misma seriedad con la que se trata una negociación importante con un cliente.

La delegación, por su parte, exige un trabajo de construcción que va más allá de repartir tareas. Implica definir roles con claridad, establecer criterios de decisión compartidos, formar a las personas para que puedan asumir responsabilidades reales y tolerar —con seguimiento— que cometan errores mientras aprenden. Un buen líder no es el que resuelve todos los problemas; es el que construye un equipo que puede resolver la mayoría de ellos sin necesidad de consultarle a cada paso.

Finalmente, la gestión proactiva requiere información. No es posible anticiparse a los problemas si no se sabe dónde está parada la empresa en cada momento. Implementar indicadores clave que se revisen con regularidad no es burocracia; es la única forma de pasar de una empresa que reacciona a lo que ya ocurrió a una empresa que actúa sobre lo que está ocurriendo y se prepara para lo que puede ocurrir.

Para terminar

Apagar incendios puede hacer sentir al empresario que está en el centro de la acción, que su presencia es indispensable y que la empresa no funcionaría sin él. Esa sensación tiene algo de verdad en determinados momentos, pero cuando se convierte en el modo permanente de operar, deja de ser una virtud y empieza a ser un problema. Una empresa que depende demasiado de que su dueño esté presente para resolver cada cosa no tiene un dueño: tiene un rehén.

El pasaje del bombero al estratega no se produce de un día para el otro y no se resuelve con buena voluntad sola. Se construye con decisiones sostenidas, con conversaciones difíciles, con la disposición a cambiar una forma de dirigir que alguna vez fue útil pero que hoy se convirtió en límite. El empresario que da ese paso no pierde control; encuentra la diferencia entre una empresa que lo necesita para sobrevivir y una empresa que puede crecer porque él decidió mirar más lejos que el próximo incendio.

Puedes leer más artículos de Juan Carlos Valda en https://grandespymes.ar/category/articulos-propios/

Producción de petróleo en el Perú cae 79% en 34 años y evidencia crisis del sector, advierte SPH

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La Sociedad Peruana de Hidrocarburos señaló que el agotamiento de reservas y la demora en permisos han frenado la inversión en exploración y limitado la recuperación del sector.

La producción de petróleo en el Perú se redujo en 79% durante los últimos 34 años, una contracción que evidencia la profunda crisis que atraviesa el sector hidrocarburos y la necesidad urgente de reactivar la exploración en el país.

Así lo señaló la directora ejecutiva de la Sociedad Peruana de Hidrocarburos (SPH), Patricia Figueroa, durante su participación en el Encuentro Económico Región Loreto, organizado por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).

La ejecutiva explicó que esta caída está asociada al agotamiento progresivo de las reservas y a la baja incorporación de nuevos proyectos exploratorios, pese al potencial hidrocarburífero existente en distintas zonas del país.

Permisos y regulación frenan nuevas inversiones

Figueroa advirtió que, si bien en los últimos años se han firmado contratos con empresas del sector, la alta carga regulatoria continúa limitando la llegada de nuevas inversiones.

Indicó que los procesos para obtener permisos de exploración pueden demorar hasta cuatro años en el Perú, mientras que en otros países productores estos trámites se completan en aproximadamente seis meses, lo que genera una desventaja competitiva significativa.

Esta situación, agregó, no solo retrasa la incorporación de nuevas reservas de petróleo y gas, sino que también reduce la capacidad del país para atraer capitales al sector energético.

Lote 192 y potencial sin desarrollar en la selva norte

La representante de la SPH destacó que aún existen oportunidades relevantes para revertir la tendencia, especialmente en la selva norte del país.

Como ejemplo, mencionó el Lote 192, considerado uno de los activos petroleros más importantes del Perú, con una extensión de 512,000 hectáreas. Este lote tendría un potencial estimado de 127 millones de barriles de petróleo y una producción potencial cercana a los 12,000 barriles diarios.

Sin embargo, gran parte de este potencial continúa sin desarrollarse debido a la limitada actividad exploratoria y a la falta de inversiones sostenidas.

Reservas y oportunidad energética para el país

Figueroa precisó además que la selva norte concentra reservas probables cercanas a los 290 millones de barriles, lo que representa una oportunidad clave para fortalecer la seguridad energética del país y dinamizar las economías regionales.

En esa línea, sostuvo que es necesario atraer inversión privada y simplificar los procesos regulatorios para viabilizar nuevos proyectos en el sector. “La región necesita una reactivación urgente”, enfatizó.

Finalmente, la ejecutiva consideró que una recuperación del sector hidrocarburos permitiría no solo incrementar la producción nacional, sino también generar empleo, impulsar inversiones y reducir la dependencia de importaciones energéticas.

Marcobre produjo más de 130 mil toneladas de cobre en 2025 y elevó 5% su producción

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La minera presentó su Memoria Integrada 2025, donde también destacó avances en seguridad, sostenibilidad, gobernanza y valor compartido en su operación en Marcona.

Marcobre presentó su Memoria Integrada 2025, en la que reportó una producción de 130,964 toneladas finas de cobre, cifra que representa un crecimiento de 5% respecto a 2024.

Este resultado consolida el aporte de la compañía al desarrollo de la industria minera y a la economía nacional, en un contexto de fortalecimiento de la producción cuprífera en el país.

Compromiso con estándares internacionales y sostenibilidad

“Estas acciones reflejan nuestro compromiso con una minería responsable, alineada a estándares internacionales como el Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM) y The Copper Mark, así como a los valores que nos rigen tales como compromiso, seguridad y responsabilidad”, señaló Ángela Ruiz de Somocurcio, gerente Legal, Cumplimiento y Permisos de Marcobre.

La compañía destacó que su gestión se basa en cuatro ejes: seguridad y salud, cuidado ambiental, gobernanza responsable y valor compartido.

Seguridad: cero accidentes fatales y menor índice de lesiones

En materia de seguridad y salud, Marcobre registró cero accidentes fatales en sus operaciones y alcanzó un índice de frecuencia de lesiones (IFLR) de 0.59 por millón de horas-hombre trabajadas, el más bajo de su historia.

Además, la empresa reforzó su cultura preventiva con más de 350 mil horas de capacitación en seguridad y salud, y obtuvo el reconocimiento internacional “Placa de Plata” otorgado por SafeStart.

Impacto social y valor compartido en Marcona

En el ámbito social, la minera alcanzó un 97% de aceptación en Marcona, impulsada por programas enfocados en educación, salud, infraestructura y desarrollo productivo.

Asimismo, generó 740 empleos locales y promovió intercambios comerciales por más de US$ 4.2 millones con empresarios del distrito, además de fortalecer la inclusión laboral, con 12.8% de participación femenina en su planilla.

Desempeño ambiental y gobernanza

En materia ambiental, Marcobre reportó cero incidentes significativos y avances como el reciclaje del 41.4% de residuos peligrosos y el 85.8% de residuos no peligrosos, además de mejoras en la gestión de relaves.

En gobernanza, la empresa informó la certificación ISO 37001 en gestión antisoborno, la capacitación del 100% de colaboradores, clientes y proveedores en políticas anticorrupción y el fortalecimiento de su canal de integridad gestionado por un tercero independiente.

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