• Investigadores de distintas partes del mundo vienen consultando metodología desarrollada en Quellaveco para convertirla en un piloto regional en Latinoamérica.
• Anglo American participó recientemente en el censo nacional del suri, liderado por el Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (Serfor).

Avistar un suri en los andes del sur del Perú es todo un reto. Y no solo por el comportamiento tímido de esta ave que es la más grande de Sudamérica, sino porque la última vez que se contabilizó su población solo se reportaron 350 individuos en nuestro país. El suri es una especie en peligro crítico, pero en la región Moquegua se ha implementado un sistema con alta tecnología, provista por Anglo American, para monitorear y proteger a esta especie.

Utilizando drones con distintos tipos de sensores, cámaras trampa, audiómetros, telescopios y microcámaras, con la validación del Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (Serfor), el esfuerzo innovador ha establecido un modelo de monitoreo que, debido a sus excelentes resultados, está siendo consultado por investigadores de distintas partes del mundo para implementarlo con otras especies de flora y fauna.

El suri o ñandú andino es un ave protegida por el Estado peruano y está dentro de las especies que Anglo American cuida en su zona de influencia. La población del suri se concentra en las zonas altoandinas de Moquegua, Tacna y Puno. No vuela, pero puede correr a más de 60 kilómetros por hora y logra ver con claridad en un rango de hasta 300 metros de distancia.

“La información obtenida nos ha permitido corroborar detalles hasta ahora poco conocidos sobre su modo de vida, su hábitat y sus depredadores. Ahora sabemos que el suri macho es quien se queda en el nido con los huevos de distintas hembras, hasta que estos eclosionan. Esto sucede entre junio y octubre. También hemos registrado que sus depredadores naturales son los zorros y águilas” explica Helmer Vásquez, supervisor de Biodiversidad de Anglo American.

Los datos recogidos en campo son incorporados al sistema big data de Quellaveco, llamado BidaA, para generar mapas de calor que muestran los lugares donde habitan los suris y sus desplazamientos, mediante la aplicación de inteligencia artificial. Considerando que con esta metodología se estudia al suri desde el año pasado, en cinco años se podrían generar modelos predictivos que ayuden a su conservación.

Los audiómetros, microcámaras y cámaras trampa, que tienen autonomía de más de tres semanas de funcionamiento sin necesidad de cambiar baterías, han registrado por primera vez, por ejemplo, los cantos que emiten durante el periodo de apareamiento y anidación, o cuando los polluelos rompen el cascarón. Toda esta información será puesta a disposición de la comunidad científica y del Estado peruano, para potenciar el Plan Nacional de Conservación del Suri.

Este esfuerzo para el cuidado del suri o ñandú andino responde a la estrategia de sostenibilidad de Anglo American, cuyo Plan de Minería Sostenible tiene como uno de sus objetivos lograr el Impacto Neto Positivo en la biodiversidad de las zonas aledañas a Quellaveco, que significa dejar más flora y fauna silvestre de la que se encontró. En ese sentido, viene realizando distintas actividades de monitoreo y conservación desde hace más de diez años, incluyendo campañas de sensibilización con trabajadores y comunidades vecinas, en alianza con el Serfor.

Censo con drones 

Los drones juegan también un rol importante en el monitoreo de suris. Equipados con cámaras térmicas, captan el calor de estas aves y registran por dónde se desplazan. La gran ventaja es que permite cubrir grandes distancias de monitoreo, facilitando el conteo, la identificación y el análisis de su entorno, así como su comportamiento de huida.

“Con el uso de drones hemos disminuido el riesgo de conteo doble, obteniendo datos más precisos sobre su población. Con el conteo tradicional, basado solo en el avistamiento, un suri podía ser censado por distintas cuadrillas en un solo día, ya que se desplaza muy rápido por distintos lugares” explica Helmer Vásquez. “Científicos de todas partes vienen consultando esta metodología, con la idea de que se convierta en un piloto de innovación regional en Latinoamérica” añade.

Anglo American participó recientemente en el censo nacional de suris que lideró el Serfor, en las regiones Moquegua, Tacna y Puno, y aunque aún no se aplicó esta metodología, desplegó cuadrillas de biólogos para contar los individuos de esta especie. En este censo participaron otras empresas privadas y el Proyecto Especial Pasto Grande.

• La nueva normalidad también trae cambios importantes en la manera de trabajar.
• Flexibilidad es el nuevo salario en los equipos de trabajo.

El inicio de la pandemia generó cambios en dos frentes, uno en profundidad y otro en velocidad. El COVID-19 removió los cimientos de las personas y despertó nuevas expectativas de desarrollo profesional y cambió su visión a corto plazo respecto de lo que desean lograr. Los equipos tuvieron que aprender a tomar decisiones en escenarios de ambigüedad, desarrollar nuevas competencias y gestionar de manera adecuada sus emociones frente a situaciones que no se podían controlar.

“En los últimos dos años, los trabajadores han estado surfeando olas, experimentando grandes cambios a nivel personal y profesional, cambios en profundidad y velocidad que los han llevado a replantearse nuevos deseos para su carrera profesional”, comenta Alfredo Alfaro, experto en gestión del talento y Top Voices LinkedIn 2019, en el e-book “5 tendencias en la gestión de equipos pospandemia”, publicado en alianza con La Protectora, corredora de seguros líder del país.

En ese sentido, los expertos evidencian 5 tendencias en la gestión de equipos pospandemia:

1. Flexibilidad como nuevo salario en los equipos de trabajo

La conciliación de la vida personal y profesional es el nuevo deseo de los trabajadores. La pandemia logró derribar paradigmas respecto a “estar juntos físicamente” para ser eficientes en el trabajo. En ciudades como Lima, México D.F., Bogotá y Sao Paulo, trasladarse al centro de trabajo es un causante de estrés y de ineficiencia en la gestión del tiempo. Los trabajadores, ahora ven el trabajo remoto o híbrido como un beneficio que podría llevarlos a decidir si aceptan o no una oferta de empleo.

Las organizaciones tienen que decidir por el modelo de trabajo que satisface las expectativas de clientes, sus procesos, modelo de negocios y trabajadores. Un gran reto que tienen que gestionar rápidamente para evitar la fuga de talentos hacia empresas que conviertan la flexibilidad como parte de su marca empleadora.

Creación y gestión de equipo de alto rendimiento

Para generar equipos de alto rendimiento se debe generar autoconciencia en los equipos, crear un ambiente de aprendizaje rápido y poner metas desafiantes pero alcanzables.

• Generar autoconciencia: Las organizaciones deben crear espacios estructurados para que los profesionales se conozcan y reflexionen sobre sus fortalezas y debilidades.
• Ambiente de aprendizaje: Los líderes tienen que socializar el conocimiento, los aprendizajes y los fracasos.
• Metas desafiantes y alcanzables: No esperar que los equipos estén preparados para entregar el desafío. Se debe lanzar al equipo a la oficina, pero siempre ser ese flotador cercado.

3. Equipos con agilidad emocional

El World Economic Forum considera la inteligencia emocional como una competencia indispensable para que los trabajadores puedan enfrentar próximos desafíos. La pandemia generó que los entornos VICA sean elementos en las empresas con los cuales convivir y sobrellevar:

• Volatilidad: Los cambios son constantes.
• Incertidumbre: El entorno cambiante no permite saber con certeza a qué nos enfrentamos.
• Complejidad: El desconcierto complica la toma de decisiones y las cosas que están fuera de nuestro control.
• Ambigüedad: Ninguna interpretación puede ser clara y no existen garantías.

4. Liderazgo adaptativo para dirigir los talentos

En esta coyuntura, el liderazgo adaptativo, es uno de los estilos más efectivos para liderar en situaciones concretas, evaluando las circunstancias y enfocando los recursos humanos para lograr resultados. El mayor beneficio es que promueve la flexibilidad, toma de decisiones y accountability en los equipos de trabajo, tres competencias valoradas hoy en los profesionales.

Este tipo de liderazgo implica 4 características esenciales: No hacerlo solo, descubrir el placer de tomar decisiones complejas, inclusión y diversidad para la construcción de sus equipos y vivir la vida como un laboratorio de liderazgo.

5. Feedback como no negociable en procesos de cambio

Los líderes deben apoyarse en una cultura de feedback para generar espacios de retroalimentación, críticas constructivas y sugerencias para la mejora constante del rendimiento de los trabajadores. Para ello, deben destinar breves minutos para transmitir de forma oportuna sus observaciones.

Alfaro recomienda no hablar de «tú eres…» sino de «esta acción…». Otorgar un buen feedback requiere preparar un mensaje conciso, contando con ejemplos específicos y describiendo lo que ocurrió centrándose en los hechos. Una sesión de feedback efectiva finaliza generando acciones concretas para el cambio, cuyo cumplimiento debe ser supervisado.

La gestión adecuada de un equipo garantiza su eficiencia; por ello, La Protectora realizará este martes 19 de julio a las 5.00 p. m. el webinar “Liderazgo y transformación digital: Estrategias para generar los cambios con éxito”, con Alfonso Alfaro como expositor. Para participar, solo necesitas inscribirte gratuitamente en el siguiente link: https://www.laprotectora.com.pe/protegemosloquemasteimporta/webinar/.

• Para mantenerse motivados en el trabajo, los colaboradores necesitan que las empresas se adapten a sus necesidades.

En la actualidad, los empleados requieren más que un salario justo, que corresponda con las tareas y responsabilidades que realizan, para permanecer en un empleo. Según la investigación ‘The Great Realization’, de ManpowerGroup, entre las 20 tendencias en el trabajo para este 2022, se encuentran el apoyo a iniciativas sociales, priorización de la salud mental, mayor flexibilidad y autonomía en las labores, programas basados en valores, líderes empáticos y una cultura de confianza.

“El estado de ánimo, la motivación y la sensación de realización personal son importantes. Otros factores esenciales son un buen clima en el lugar de trabajo, un jefe receptivo que comprenda y ayude a su equipo, así como la coherencia entre los valores personales y aquellos que guían a la empresa”, comenta Giancarlo Ameghino, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland.

El especialista destaca cinco factores para que un colaborador se sienta a gusto en una empresa:

• Trabajar en algo significativo. Un empleo que contribuye con la sociedad resulta motivante para muchos. “Se trata de dar un sentido más allá del puramente utilitario. Es un trabajo que sentimos que podríamos realizar independientemente de la remuneración. Consiste en hacer algo que trascienda y genere un bien para muchas personas”, afirma Ameghino.
• Ser tomado en cuenta. Los programas de incentivos deben ayudar a que los colaboradores sientan que son más que una mera mano de obra. Es vital que sus ideas sean valoradas y escuchadas en los procesos de toma de decisiones. Además, resulta importante que se les otorguen responsabilidades basadas en la confianza, que se premien sus logros y que se les trate bien.
• Capacidad de las empresas para adaptarse. Más allá de los refuerzos positivos y de un trato cercano, las personas también buscan que la compañía se adapte a sus necesidades. “Un ejemplo de ello es la posibilidad de brindar flexibilidad de horario ante algún inconveniente o en el teletrabajo, según las actividades cotidianas de los colaboradores. Todo ello en un marco de responsabilidad con la organización”, menciona el experto de Grupo Crosland.
• Tener un equipo sólido. Las relaciones interpersonales deben ser positivas en el lugar de trabajo. Esto es importante tanto cuando se labora de manera presencial en la oficina, como cuando se hace home office y las interacciones son más distantes. Si el equipo no está unido, el personal se sentirá mal, entrará en conflictos y tendrá más dificultades para cooperar.