Cornerstone analiza qué barreras persisten y qué acciones pueden acelerar el avance de más mujeres hacia la conducción integral del negocio.
En las empresas peruanas, más mujeres participan hoy en los espacios donde se toman decisiones. Sin embargo, este avance todavía no se visualiza con la misma fuerza en la gerencia general. Según IPAE Mide, en 2025 solo el 15% de los cargos de CEO en el país fue ocupado por mujeres, mientras que la participación femenina en el primer nivel ejecutivo llegó al 42%.
La misma distancia se observa en los procesos de alta dirección analizados por Cornerstone Perú. Las mujeres representan alrededor del 28% de las posiciones C-level o de alta dirección, pero apenas cerca del 5% de las gerencias generales. La cifra muestra que el punto crítico ya no está solo en acceder a posiciones de liderazgo, sino en llegar a la conducción integral del negocio.
“Para que más mujeres lleguen a la gerencia general, las empresas deben pasar del compromiso a la gestión: identificar sucesoras, darles exposición a roles de negocio, asegurar su presencia en listas finales de selección y medir el avance con indicadores concretos. La diversidad en la alta dirección no se acelera con intención, sino con decisiones”, señala Sandra Cubas, Managing Partner de Cornerstone.
¿Cómo abrir más rutas para que las mujeres lideren el negocio?
Una de las principales oportunidades está en ampliar la exposición de más mujeres a roles directamente vinculados al negocio. Para asumir una gerencia general, la trayectoria suele incluir responsabilidad sobre resultados, liderazgo de unidades estratégicas e interacción frecuente con directorios.
Aunque las mujeres han ganado presencia en comités de dirección y posiciones C-level, muchas veces su desarrollo se concentra en sectores como servicios, consumo masivo y retail, así como en áreas corporativas vinculadas a Recursos Humanos y Marketing. Son funciones estratégicas, pero no siempre ofrecen la exposición que suele requerirse para llegar a la gerencia general.
“En muchos casos, la barrera no está en la capacidad de las mujeres, sino en cuánta visibilidad y exposición reciben para demostrar su potencial. Por eso, las organizaciones más avanzadas están dejando de evaluar el liderazgo desde supuestos asociados a la edad, la maternidad, la movilidad o la disponibilidad, y están priorizando evidencia con resultados, competencias, experiencia y capacidad para generar valor al negocio”, explica Cubas.
Cuatro acciones para acelerar la llegada de más mujeres a la gerencia general
Cerrar esta brecha requiere pasar del discurso a la ejecución. Sandra Cubas identifica tres acciones concretas:
- Incorporar diversidad en los planes de sucesión.- “Es importante identificar sucesoras potenciales para posiciones estratégicas y asignarlas a proyectos regionales, roles con responsabilidad de negocio o espacios de decisión frente al directorio”, destaca.
- Asegurar presencia femenina en las listas finales de selección.- Incluir mujeres en las etapas finales permite ampliar la mirada sobre el liderazgo y considerar perfiles de industrias adyacentes o trayectorias no tradicionales. También implica revisar que criterios como disponibilidad, movilidad, maternidad o etapa familiar no sean interpretados como menor proyección ejecutiva.
- Medir indicadores de diversidad en los procesos de talento.- “Monitorear variables como la presencia de mujeres en ternas finales, el tiempo promedio de promoción y la rotación en niveles de liderazgo permite identificar dónde se pierde talento femenino y tomar decisiones más concretas”, agrega la vocera.
- Identificar motivaciones y diseñar planes de desarrollo personalizados.- Entender qué moviliza a las mujeres con alto potencial propósito, flexibilidad, exposición regional, impacto o crecimiento, permite construir rutas de desarrollo más efectivas. Esto implica acompañarlas con mentoring, sponsorship activo y asignaciones estratégicas que aceleran su preparación para roles de liderazgo.
El impacto de estas acciones está en anticiparse. Si las organizaciones esperan a que una gerencia general quede vacante para buscar perfiles diversos, probablemente encontrarán menos opciones listas para asumir el reto. La preparación de más mujeres para la máxima posición empieza antes: en los proyectos que se les asignan, en la visibilidad que reciben y en cómo se evalúa su potencial dentro de la organización.
“La pregunta ya no es si existe talento femenino preparado, sino si las organizaciones están creando las condiciones para que ese talento llegue a la máxima posición. La sucesión debe gestionarse con anticipación, con evidencia y con una mirada más amplia sobre lo que significa liderar un negocio”, concluye Sandra Cubas.
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