De acuerdo con el último reporte anual de la empresa, Amazon destinó más de US$211.000 millones en 2025 a gastos asociados a la gestión de pedidos y envío.
Las capacidades internas de una empresa pueden convertirse en nuevas líneas de negocio cuando resuelven una necesidad para terceros. El reciente movimiento de Amazon va en esa línea: la red logística que construyó para sostener su propio crecimiento ahora empieza a operar también como un servicio para otras empresas. Detrás hay una infraestructura desarrollada durante años para reducir una de las mayores fricciones del comercio —el tiempo entre la compra y la entrega— y un negocio que alcanzó ventas netas por US$716.900 millones en 2025, según su reporte anual.
Con el reciente lanzamiento de “Amazon Supply Chain Services”, la compañía abrió su red logística a empresas de distintos tamaños y sectores, incluso si no venden dentro de su plataforma. Según el anuncio oficial de Amazon, la oferta incluye servicios de carga, distribución, fulfillment -gestión del almacenamiento, preparación y despacho de pedidos-, paquetería y transporte marítimo, aéreo, terrestre y ferroviario.
La dimensión del movimiento se entiende mejor al mirar el peso de esa infraestructura dentro del negocio. En 2025, Amazon Norteamérica representó US$426.300 millones; el negocio internacional, US$161.900 millones; y Amazon Web Services, US$128.700 millones. Al mismo tiempo, sus gastos asociados a almacenamiento y preparación de pedidos llegaron a US$109.100 millones, mientras que sus costos de envío alcanzaron los US$102.700 millones, de acuerdo con el mismo reporte.
El impacto sobre los operadores logísticos
La primera reacción se concentró en las empresas UPS y FedEx —dos de los mayores operadores globales de paquetería, transporte y soluciones logísticas—, porque Amazon empieza a competir con más fuerza en servicios para terceros. Tras el anuncio, las acciones de ambas compañías cayeron más de 9%, una señal de que el mercado evaluó el movimiento como una presión adicional para el negocio logístico B2B.
El impacto bursátil es solo una parte de la discusión. Para otras empresas, la señal está en cómo Amazon empieza a monetizar una capacidad que desarrolló primero para resolver su propia operación. “Para las empresas que dependen de mover productos, abastecer canales, administrar inventarios o cumplir plazos de entrega, el caso tiene una implicancia directa. La logística ya no aparece solo al final de la cadena comercial. Incide en la venta, en la rentabilidad de cada canal, en la experiencia del cliente y en la capacidad de atender mercados con mayor presión sobre tiempos y costos”, comenta Willard Manrique, CEO del Grupo Crosland y especialista en Dirección Comercial por el PAD.
La decisión también llega en un contexto logístico complejo. De acuerdo con el informe “State of Logistics Report 2025” —elaborado por el Council of Supply Chain Management Professionals y la consultora global Kearney—, los costos logísticos empresariales en Estados Unidos alcanzaron los US$2,6 billones en 2024, equivalentes al 8,7% de su PBI. El documento también advierte que, aunque algunas operaciones volvieron a patrones previos a la pandemia, el sector sigue marcado por volúmenes planos, exceso de capacidad en transporte terrestre y mayores costos operativos.
A esta presión se suman factores externos. Las tensiones geopolíticas, la volatilidad del transporte internacional y los riesgos en rutas estratégicas, como el Estrecho de Ormuz, han vuelto más sensible la gestión de inventarios, tiempos y costos. Según la UNCTAD (organismo de Naciones Unidas especializado en comercio y desarrollo), por ese paso transita cerca de una cuarta parte del comercio marítimo mundial de petróleo.
Una nueva forma de monetizar infraestructura
La compañía no parte de cero. Según su anuncio oficial, desde 2006, vendedores independientes han enviado más de 80 000 millones de unidades a través de Fulfillment by Amazon. Además, en los últimos tres años, cientos de miles de negocios utilizaron su red logística para mover, almacenar y entregar cientos de millones de paquetes fuera de su tienda.
Con “Amazon Supply Chain Services”, esa capacidad se extiende a empresas de sectores como retail, salud, manufactura y automotriz. Entre los primeros clientes anunciados figuran Procter & Gamble, 3M, Lands’ End y American Eagle Outfitters.
“La decisión muestra cómo una compañía puede aprovechar capacidades desarrolladas internamente para abrir nuevas fuentes de ingresos. En este caso, no solo se utiliza infraestructura propia para vender más dentro de su ecosistema; también se busca ofrecer esa capacidad a otras empresas. En ese esquema, la logística deja de ser únicamente un centro de costo y empieza a funcionar como un servicio con valor comercial propio”, explica Manrique.
No todas las empresas pueden llevar una operación logística a esa escala. Aun así, el movimiento permite revisar qué capacidades propias podrían tener más valor del que hoy se les asigna. Distribución, información del cliente, conocimiento del canal, cobertura territorial o atención a segmentos específicos pueden dejar de ser solo recursos internos si ayudan a competir mejor.
Para Manrique, la eficiencia no elimina el riesgo de dependencia. Trabajar con una plataforma de gran escala puede reducir costos y mejorar tiempos, pero también puede aumentar la exposición frente a un actor que concentra infraestructura, tecnología, datos y relación con el mercado.
“En ese escenario, la logística deja de ser una tarea posterior a la venta. Su peso aparece antes: en la planificación del canal, en el manejo del inventario y en la promesa que una empresa puede sostener frente al cliente”, concluye.
