El crecimiento de los pagos digitales está llevando a las empresas a replantear su infraestructura. El reto ya no es sumar más proveedores, sino lograr que funcionen de manera coordinada, eficiente y con mayor visibilidad sobre la operación.
Durante los últimos años, las empresas ampliaron su ecosistema de pagos incorporando distintos proveedores para resolver necesidades específicas de cobro, procesamiento, conciliación o dispersión. Ese modelo funcionó mientras los volúmenes eran manejables. Con la escala actual, el esfuerzo de administrarlo empezó a crecer más rápido que la operación que sostiene.
Durante 2025, cada adulto realizó en promedio 665 pagos digitales al año (1,8 por día), 45,8% más que en 2024, según el Reporte del Sistema Nacional de Pagos y del Sector Fintech del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Este crecimiento vino con tickets más pequeños: en las transferencias interbancarias, el valor promedio por operación bajó de S/ 420 a S/ 298. Las empresas administran hoy muchas más transacciones por cada sol procesado.
La interoperabilidad impulsada por el Banco Central resolvió esa complejidad del lado del usuario final: hoy una persona puede pagar desde cualquier billetera hacia cualquier comercio. Del lado de las empresas, la integración no ocurrió. Cada compañía sigue administrando su propio conjunto de proveedores, con reglas de conciliación, ciclos de liquidación y modelos de fondeo distintos entre sí.
«Sumar un proveedor dejó de ser gratis. Cada conexión nueva agrega una conciliación, un ciclo de liquidación y un punto donde la operación se puede detener. El costo de integrar bajó; el de administrar subió», señala Ricardo Pacheco, gerente general de Tupay.
La preocupación por el funcionamiento de ese entorno también llegó al ámbito regulatorio. El BCRP emitió el Reglamento de los Niveles de Calidad de los Servicios de Pago Interoperables y en marzo de 2025 lo actualizó para permitir la suspensión temporal de entidades con fallas recurrentes. En abril de 2026 entró en vigencia el nuevo Reglamento General del Sistema Nacional de Pagos, que incorpora formalmente a billeteras, fintechs y la figura del Iniciador de Pagos. Que el regulador haya tenido que fijar estándares de calidad y habilitar sanciones para un entorno con múltiples actores confirma que la coordinación entre proveedores dejó de ser un asunto interno de cada empresa.
El siguiente paso: orquestar la operación
Para Tupay, las empresas deberán avanzar hacia una gestión más coordinada de su infraestructura, con atención en tres aspectos:
- Una visión única de las transacciones: Concentrar el seguimiento en un mismo entorno permite detectar operaciones pendientes, diferencias o incidencias con mayor rapidez y reducir la revisión manual entre plataformas.
- Mayor control sobre los flujos de dinero: Saber cuándo estarán disponibles los fondos y tener una lectura consolidada de entradas y salidas facilita la planificación de liquidez.
- Redundancia convertida en respaldo real: Tener varios proveedores no equivale a tener respaldo. Sin una capa que los coordine, la diversidad solo agrega lugares donde algo puede fallar; con ella, permite identificar qué ruta presenta la incidencia y sostener las transacciones por otro canal.
«La orquestación tampoco se resuelve con tecnología importada. El mix de métodos de pago peruano es distinto al de cualquier otro mercado de la región, y coordinarlo exige conocer cómo líquida y cómo falla cada actor local», añade Pacheco.
En un mercado cada vez más diverso e interoperable, la ventaja competitiva se desplaza de la capa comercial a la operativa: ya no se define solo por lo que la empresa conecta, sino por cómo administra lo que ya tiene conectado.
