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La informalidad digital gana terreno como nuevo foco de riesgo para las empresas

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Revista Economía
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Las organizaciones deben adoptar una defensa proactiva y de varias capas.

La conversación sobre seguridad corporativa cobra una urgencia renovada tras la reciente alerta internacional sobre campañas que comprometen routers WiFi para recolectar credenciales en más de 100 países. Este escenario no es aislado: según el informe Previsión de ciberseguridad para el 2026 de Google Cloud, se espera que, a partir del próximo año, el uso de la IA por parte de los cibercriminales pase a ser masivo.

En el caso peruano, la exposición es crítica. Durante la primera mitad de 2025 se detectaron 748,2 millones de intentos de ciberataques. Este volumen de actividad coincide con una tendencia global alarmante; durante el primer trimestre de 2025 se registró la cifra más alta de víctimas en sitios de filtración de datos desde 2020, consolidando la madurez del ecosistema de extorsión cibernética que se convierte en la norma, aumentando la velocidad y eficacia de los ataques.

Este escenario confirma que el riesgo ya no puede evaluarse solo desde lo administrativo. Para Vicente Cruz, CEO de Sheriff, buena parte del peligro se mueve en capas donde hay una «falsa sensación de control».

A este desorden se suma un nuevo desafío identificado por Google: el «uso no autorizado de agentes» o Shadow AI.Los empleados están implementando de forma independiente potentes agentes de IA para sus tareas sin aprobación de la empresa, lo que crea canalizaciones invisibles para datos sensibles que pueden derivar en filtraciones masivas y robo de propiedad intelectual

“Lo más delicado es la normalización del desorden. Cuando ciertas malas prácticas se vuelven parte del día a día, dejan de percibirse como riesgo. Ahí es donde una empresa queda expuesta ante ataques de ingeniería social basada en IA, que ya utiliza técnicas como el vishing o clonación de voz para suplantar identidades de ejecutivos de forma hiperrealista”, advierte Cruz, en línea con las previsiones de Google sobre el aumento de estas tácticas para 2026

El propio Estado peruano, a través del Centro Nacional de Seguridad Digital (CNSD), ha reforzado simulacros para enfrentar vulnerabilidades en la cadena de suministros y accesos remotos. Sin embargo, el informe de Google advierte que los atacantes están sofisticando su enfoque hacia la infraestructura de virtualización, un punto ciego que permite a los adversarios tomar el control de todo el patrimonio digital de una empresa en cuestión de horas

“Cuando una organización solo reacciona después de un incidente, normalmente llega tarde. La prevención no depende únicamente de grandes inversiones, sino de identificar las zonas más frágiles y corregir hábitos”, afirma Cruz.

Finalmente, el especialista destaca que el mayor error es el exceso de confianza. De cara al 2026, las organizaciones deben adoptar una defensa proactiva y de varias capas, invirtiendo en la administración de la IA y adaptando sus posturas de seguridad para protegerse contra amenazas que ya no solo atacan el software, sino la infraestructura central de los negocios

“Si una operación se acostumbra a convivir con puntos ciegos, cualquier incidente puede escalar más rápido de lo previsto. El objetivo de Sheriff es que las empresas dejen de cabalgar a ciegas en este ‘Lejano Oeste’ digital y tomen decisiones basadas en datos íntegros y seguros”, finaliza Cruz.

Salud y desarrollo: lo que el Perú sigue sin entender

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Revista Economía
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Por Antonio Herrera Cabanillas

En el Perú seguimos hablando de salud como si fuera, ante todo, un problema presupuestal. El debate suele girar en torno a cuánto se gasta, cuánto falta y qué tan eficiente es la asignación de recursos. Sin embargo, esa forma de abordar el tema deja fuera la pregunta más importante: qué le está costando al país, en términos de desarrollo, no tomarse la salud con la seriedad que merece. Porque cuando la salud se analiza únicamente desde el gasto, se pierde de vista su verdadero impacto, que no es marginal ni sectorial, sino estructural.

La experiencia reciente lo confirma. Un país donde las personas llegan tarde al sistema, donde la prevención no logra consolidarse como práctica habitual y donde los tratamientos no siempre se completan, no solo enfrenta un problema sanitario. Enfrenta una limitación profunda para generar oportunidades sostenidas. La salud, en ese contexto, deja de ser un servicio más y se convierte en un factor que determina quién puede avanzar y quién queda rezagado. No es casualidad que detrás de muchas historias de estancamiento económico haya también historias de enfermedad mal atendida o tardíamente diagnosticada.

Lo más complejo es que esta situación no responde a una sola falla evidente, sino a una lógica que se ha instalado con el tiempo. Cuando la salud se entiende como un gasto, la inversión tiende a ser insuficiente o poco estratégica. En ese escenario, la prevención pierde prioridad porque no genera resultados inmediatos ni visibles en el corto plazo. Y cuando la prevención no ocurre, el sistema termina recibiendo a las personas en etapas más avanzadas de la enfermedad, cuando los tratamientos son más largos, más costosos y más inciertos. Esta secuencia no es accidental; es el resultado de decisiones acumuladas que privilegian la reacción sobre la anticipación.

Sin embargo, incluso cuando el sistema responde adecuadamente desde el punto de vista clínico, aparece una segunda limitación que suele pasar desapercibida. El tratamiento no ocurre en el vacío, sino en medio de la vida de las personas. Muchos pacientes deben trasladarse a otras ciudades, dejar temporalmente sus empleos o reorganizar completamente su dinámica familiar para poder acceder a atención especializada. A esto se suma la carga emocional propia de la enfermedad, que muchas veces se enfrenta con redes de apoyo limitadas. En esas condiciones, sostener un tratamiento se convierte en un desafío que va más allá de lo médico.

Es ahí donde se hace evidente que el problema no es solo sanitario, sino también social y económico. Un tratamiento puede estar disponible, pero si el paciente no tiene condiciones para sostenerlo, el proceso se interrumpe. Y cuando eso ocurre, no solo se pierde una oportunidad de recuperación, sino también el esfuerzo invertido, tanto por la persona como por el sistema. Esta realidad revela una limitación de enfoque: hemos avanzado en la capacidad de tratar enfermedades, pero no siempre en la capacidad de acompañar a las personas que las enfrentan.

Esta forma de operar se ha normalizado hasta el punto de parecer inevitable. Se asume que llegar tarde al sistema es parte del proceso y que sostener un tratamiento depende principalmente del esfuerzo individual. Sin embargo, esa mirada ignora el carácter estructural del problema. La salud no se define únicamente en los hospitales, sino en un conjunto de condiciones que incluyen información oportuna, acceso real, estabilidad económica y acompañamiento durante el proceso. Cuando estos elementos no están presentes, el sistema pierde efectividad, por más capacidad técnica que tenga.

Cambiar esta realidad no requiere necesariamente soluciones completamente nuevas, sino una forma distinta de ordenar prioridades. Cuando la salud se entiende como una inversión, el énfasis se desplaza hacia la prevención, la atención temprana y la continuidad del tratamiento. Esto no solo mejora los resultados clínicos, sino que reduce costos a mediano y largo plazo, y fortalece la capacidad del país para sostener su desarrollo. Del mismo modo, incorporar una mirada integral permite entender que el paciente no es un caso aislado, sino una persona que necesita condiciones concretas para atravesar su proceso de recuperación.

El desafío, en el fondo, es cultural. Implica dejar de ver la salud como un problema que se gestiona cuando aparece y empezar a asumirla como una base sobre la cual se construyen las demás dimensiones del desarrollo. Implica reconocer que invertir en salud no compite con otras prioridades, sino que las hace posibles. Y, sobre todo, implica aceptar que el costo de no hacerlo no es abstracto: se traduce en oportunidades perdidas, en trayectorias truncadas y en un desarrollo que avanza por debajo de su potencial.

El Perú no necesita descubrir esta relación; necesita asumirla con mayor claridad. Porque, al final, el desarrollo de un país no se mide solo en su capacidad de crecer, sino en su capacidad de sostener a su gente cuando más lo necesita. Y en ese aspecto, la salud no es un componente más: es uno de sus pilares fundamentales.

Wall Street retrocede entre tensión en Ormuz y temor a tasas altas por más tiempo

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Revista Economía
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Los mercados globales cerraron con cautela tras nuevos ataques en Irán, mayores riesgos sobre el suministro petrolero y señales de la Fed que refuerzan la expectativa de una política monetaria restrictiva por un periodo prolongado.

El cierre de los mercados financieros este jueves estuvo marcado por bastante confusión que sigue teniendo la geopolítica en Medio Oriente y una recalibración de las expectativas monetarias. La jornada se vio sacudida por informes de ataques aéreos de los Emiratos Árabes Unidos contra el muelle de Bahman Qeshm en Irán, elevando la temperatura en un conflicto que ya ha provocado que Teherán imponga nuevas y restrictivas normas para el tránsito por el Estrecho de Ormuz. A pesar de la tensión, Arabia Saudí y Kuwait dieron un giro estratégico al reanudar el acceso militar estadounidense a sus bases, mientras que Goldman Sachs advirtió sobre un panorama «devastador» con pérdidas de producción de hasta 14,5 millones de barriles diarios, proyectando precios del petróleo más altos por más tiempo. En el frente macroeconómico, los funcionarios de la Reserva Federal (Daly, Hammack y Collins) mantuvieron un tono de cautela extrema, sugiriendo que los tipos de interés permanecerán en niveles restrictivos por un periodo prolongado, especialmente tras conocerse que las expectativas de inflación a un año de la Fed de Nueva York escalaron al 3,64%.

En el ámbito corporativo, el sentimiento fue mixto, pero con focos de optimismo tecnológico. McDonald’s ($MCD) logró avanzar un 0.30% tras reportar beneficios e ingresos que superaron las estimaciones, a pesar de una ligera moderación en sus ventas comparables globales. Por otro lado, Boeing ($BA) captó la atención con volatilidad ante el anuncio de que su CEO acompañará a Donald Trump en su viaje a China la próxima semana, una señal de posibles acuerdos comerciales en el horizonte. En el sector tecnológico y de software, Datadog ($DDOG) protagonizó un rally espectacular del 29% gracias a resultados estelares, arrastrando al alza a otras firmas como Snowflake ($SNOW) y MongoDB ($MDB). Sin embargo, el entusiasmo fue contenido por ARM, que cayó un 10% debido a preocupaciones sobre el suministro de chips de IA, y Snapchat ($SNAP), que se hundió un 9% tras emitir guías cautelosas citando la incertidumbre en Oriente Medio.

Finalmente, los cierres reflejaron una toma de beneficios y una rotación hacia la seguridad y la complijidad en la resolución del conflicto,  el S&P 500 retrocedió un 0,36% y el Nasdaq un 0,17%, mientras que en Europa las caídas fueron más severas, con el UK100 cediendo un 2% y el Stoxx 600 un 1,10%. El mercado de deuda mostró nerviosismo con el rendimiento de los bonos a 10 años subiendo a 4,390%, superando el rendimiento por beneficios del S&P 500 en un diferencial no visto en décadas. Desde mi perspectiva, el índice de «Miedo y Codicia» en 70 indica que el mercado aún respira cierto optimismo, pero esta complacencia es débil debido a la incertidumbre actual y el amplio rally vivido. Para los próximos días, la atención estará centrada en si el posible avance en los acuerdos el Estrecho de Ormuz si se materializa, así como a la expectativa de los resultados de empleo de mañana. Si la diplomacia falla y el crudo se asienta por encima de los 100 dólares, el escenario de estanflación seguirá siendo más fuerte y enfrentándose a la etapa de verano donde el petróleo es tan necesario, forzando a su vez a la Fed a mantener la pausa o, en el peor de los casos, a reabrir la puerta a subidas de tipos.

Laura Torres, Directora de Inversión, IMB Capital Quants

Solo el 5% de gerencias generales son ocupadas por mujeres: ¿cómo ampliar la ruta hacia la cima?

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Cornerstone analiza qué barreras persisten y qué acciones pueden acelerar el avance de más mujeres hacia la conducción integral del negocio.

En las empresas peruanas, más mujeres participan hoy en los espacios donde se toman decisiones. Sin embargo, este avance todavía no se visualiza con la misma fuerza en la gerencia general. Según IPAE Mide, en 2025 solo el 15% de los cargos de CEO en el país fue ocupado por mujeres, mientras que la participación femenina en el primer nivel ejecutivo llegó al 42%.

La misma distancia se observa en los procesos de alta dirección analizados por Cornerstone Perú. Las mujeres representan alrededor del 28% de las posiciones C-level o de alta dirección, pero apenas cerca del 5% de las gerencias generales. La cifra muestra que el punto crítico ya no está solo en acceder a posiciones de liderazgo, sino en llegar a la conducción integral del negocio.

“Para que más mujeres lleguen a la gerencia general, las empresas deben pasar del compromiso a la gestión: identificar sucesoras, darles exposición a roles de negocio, asegurar su presencia en listas finales de selección y medir el avance con indicadores concretos. La diversidad en la alta dirección no se acelera con intención, sino con decisiones”, señala Sandra Cubas, Managing Partner de Cornerstone.

¿Cómo abrir más rutas para que las mujeres lideren el negocio?

Una de las principales oportunidades está en ampliar la exposición de más mujeres a roles directamente vinculados al negocio. Para asumir una gerencia general, la trayectoria suele incluir responsabilidad sobre resultados, liderazgo de unidades estratégicas e interacción frecuente con directorios.

Aunque las mujeres han ganado presencia en comités de dirección y posiciones C-level, muchas veces su desarrollo se concentra en sectores como servicios, consumo masivo y retail, así como en áreas corporativas vinculadas a Recursos Humanos y Marketing. Son funciones estratégicas, pero no siempre ofrecen la exposición que suele requerirse para llegar a la gerencia general.

“En muchos casos, la barrera no está en la capacidad de las mujeres, sino en cuánta visibilidad y exposición reciben para demostrar su potencial. Por eso, las organizaciones más avanzadas están dejando de evaluar el liderazgo desde supuestos asociados a la edad, la maternidad, la movilidad o la disponibilidad, y están priorizando evidencia con resultados, competencias, experiencia y capacidad para generar valor al negocio”, explica Cubas.

Cuatro acciones para acelerar la llegada de más mujeres a la gerencia general

Cerrar esta brecha requiere pasar del discurso a la ejecución. Sandra Cubas identifica tres acciones concretas:

  • Incorporar diversidad en los planes de sucesión.- “Es importante identificar sucesoras potenciales para posiciones estratégicas y asignarlas a proyectos regionales, roles con responsabilidad de negocio o espacios de decisión frente al directorio”, destaca.
  • Asegurar presencia femenina en las listas finales de selección.- Incluir mujeres en las etapas finales permite ampliar la mirada sobre el liderazgo y considerar perfiles de industrias adyacentes o trayectorias no tradicionales. También implica revisar que criterios como disponibilidad, movilidad, maternidad o etapa familiar no sean interpretados como menor proyección ejecutiva.
  • Medir indicadores de diversidad en los procesos de talento.- “Monitorear variables como la presencia de mujeres en ternas finales, el tiempo promedio de promoción y la rotación en niveles de liderazgo permite identificar dónde se pierde talento femenino y tomar decisiones más concretas”, agrega la vocera.
  • Identificar motivaciones y diseñar planes de desarrollo personalizados.- Entender qué moviliza a las mujeres con alto potencial propósito, flexibilidad, exposición regional, impacto o crecimiento, permite construir rutas de desarrollo más efectivas. Esto implica acompañarlas con mentoring, sponsorship activo y asignaciones estratégicas que aceleran su preparación para roles de liderazgo.

El impacto de estas acciones está en anticiparse. Si las organizaciones esperan a que una gerencia general quede vacante para buscar perfiles diversos, probablemente encontrarán menos opciones listas para asumir el reto. La preparación de más mujeres para la máxima posición empieza antes: en los proyectos que se les asignan, en la visibilidad que reciben y en cómo se evalúa su potencial dentro de la organización.

“La pregunta ya no es si existe talento femenino preparado, sino si las organizaciones están creando las condiciones para que ese talento llegue a la máxima posición. La sucesión debe gestionarse con anticipación, con evidencia y con una mirada más amplia sobre lo que significa liderar un negocio”, concluye Sandra Cubas.

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En Perú, la conversación sobre IA y trabajo ya no se centra solo en el reemplazo: el reto ahora es la adaptación

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Un análisis regional de MileniumGroup identificó más de 422 mil menciones sobre inteligencia artificial y empleo en los últimos seis meses. Aunque persiste la preocupación por la automatización, la narrativa dominante asocia la IA con productividad, reconversión y nuevas oportunidades laborales.

La inteligencia artificial dejó de ser una conversación reservada a expertos en tecnología. En América Latina, ya forma parte del debate público sobre empleo, educación, productividad, desigualdad y futuro del trabajo.

Así lo muestra un análisis de escucha social realizado por MileniumGroup, que identificó más de 422 mil menciones en español sobre inteligencia artificial y trabajo en América Latina durante los últimos seis meses, entre octubre de 2025 y marzo de 2026. El estudio analizó conversaciones digitales en la región hispanohablante, excluyendo Brasil, a partir de redes sociales, medios online, blogs, periódicos, Facebook, YouTube, Instagram, TV/radio, podcasts, foros, Reddit, revistas y otras fuentes digitales.

El hallazgo central revela una tensión clara: aunque el temor al reemplazo laboral sigue siendo una preocupación relevante, la conversación regional ya no está dominada únicamente por el miedo. La IA aparece cada vez más asociada a productividad, nuevas habilidades, reconversión laboral, emprendimiento y transformación profesional.

De acuerdo con el análisis, dentro del universo etiquetado de 272.300 menciones, la conversación se distribuye en cuatro grandes ejes narrativos:

  • IA como oportunidad / creadora de valor: 41,2%.
  • IA como amenaza laboral: 29,2%.
  • Reconversión y adaptación: 20,8%.
  • Futuro del trabajo: 8,8%.

“El debate sobre inteligencia artificial y empleo en América Latina ya no puede reducirse a si la tecnología va a destruir o crear puestos de trabajo. La pregunta más relevante es quién está preparado para adaptarse a la velocidad del cambio”, señaló Alonso Salinas, Head Región Sur en Milenium (Argentina, Chile, Perú y Uruguay). “El miedo existe y es legítimo, pero el volumen de conversación muestra que la oportunidad y la adaptación están ganando centralidad”.

El estudio muestra que la narrativa de amenaza se concentra en preocupaciones sobre automatización, pérdida de valor del trabajo humano, precarización laboral y posible reemplazo de profesiones creativas, técnicas y administrativas. Estos contenidos suelen amplificarse con fuerza en redes sociales, especialmente cuando están asociados a casos virales, figuras públicas o mensajes que plantean escenarios de reemplazo acelerado.

Sin embargo, el análisis también identifica una narrativa más amplia y propositiva. En más del 40% de la conversación etiquetada, la inteligencia artificial aparece como una herramienta para aumentar la productividad, automatizar tareas repetitivas, generar ingresos, democratizar capacidades y acelerar procesos de aprendizaje.

En Perú, esta discusión cobra especial relevancia considerando desafíos como la informalidad laboral, las brechas en acceso a educación digital y las diferencias en adopción tecnológica entre sectores.

En este contexto, la conversación empieza a desplazarse desde el temor al reemplazo hacia una pregunta más estructural: qué capacidades necesitarán trabajadores, empresas y gobiernos para competir en un entorno laboral atravesado por la IA.

“La adaptación dejó de ser una ventaja competitiva y empieza a convertirse en una condición básica de empleabilidad”, agregó Salinas. “La conversación muestra que aprender a usar IA ya no es visto como algo opcional, sino como parte del nuevo estándar laboral”.

La reconversión laboral emerge como el eje crítico

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es el peso creciente de la reconversión laboral. Más de una de cada cinco menciones etiquetadas se relaciona con habilidades, aprendizaje, capacitación, reskilling, upskilling y adaptación profesional.

El análisis identifica un cambio importante: la conversación ya no se enfoca únicamente en “aprender IA” como conocimiento técnico, sino en saber utilizarla estratégicamente para mejorar productividad, generar valor, automatizar procesos o ampliar capacidades individuales.

Este punto coincide con estudios internacionales citados en el informe, como el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, que proyecta hacia 2030 la creación de 170 millones de nuevos roles y el desplazamiento de 92 millones, con un saldo neto positivo de 78 millones de empleos. También se cita el análisis del World Bank y la OIT sobre América Latina y el Caribe, que estima que solo entre el 2% y el 5% de los empleos en la región estarían en riesgo de automatización completa, aunque una proporción mucho mayor verá transformadas sus tareas.

Esto sugiere que el principal impacto de la IA no será necesariamente la desaparición masiva de empleos, sino una transformación profunda de tareas, habilidades y formas de generar valor.

En línea con la lectura regional, en Perú la conversación está más vinculada a habilidades, sectores productivos y adaptación profesional, más que a discusiones estructurales o regulatorias.

Para MileniumGroup, estas diferencias muestran que la inteligencia artificial no tendrá un impacto uniforme en América Latina. Su efecto dependerá de factores como acceso a educación, conectividad, infraestructura digital, formalidad laboral y capacidad institucional para impulsar procesos de formación.

“La IA puede convertirse en un motor de desarrollo para América Latina, pero también puede amplificar desigualdades si la región no cierra brechas de acceso, formación y adaptación”, afirmó Yeniffer Bermudez, líder de investigación en Milenium. “La tecnología no define por sí sola el resultado. Lo define la capacidad de personas, empresas y gobiernos para anticipar el cambio”.

Del miedo al reemplazo a la competencia por adaptación

El análisis concluye que la conversación sobre inteligencia artificial y trabajo entró en una nueva etapa. El miedo al reemplazo sigue presente y genera alto impacto emocional, pero ya no explica por sí solo el debate.

En Perú, la discusión comienza a centrarse en la capacidad de adaptación: quién podrá incorporar herramientas de IA, desarrollar nuevas habilidades, rediseñar procesos y mantenerse competitivo en un mercado laboral que cambia aceleradamente.

En ese sentido, la pregunta central deja de ser si la inteligencia artificial destruirá o creará empleo.

La pregunta es quién estará preparado para aprovecharla.

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