Los CEOs y directorios deben distinguir qué puede esperar y qué debe seguir avanzando para proteger la continuidad del negocio. 

En medio del contexto electoral, muchas organizaciones están revisando escenarios, presupuestos y prioridades. Es una reacción natural frente a un entorno que todavía genera preguntas. Sin embargo, para la alta dirección, el reto no está en tener todas las respuestas de inmediato, sino en identificar qué decisiones no pueden quedar en pausa.

El escenario económico muestra una señal favorable: el Banco Central de Reserva del Perú proyecta que la inversión privada crecerá 9.5% en 2026, frente al 5% previsto anteriormente. Esta expectativa abre espacio para un mayor dinamismo empresarial; no obstante, su impacto dependerá también de que las compañías mantengan en marcha las decisiones que sostienen su competitividad.

De acuerdo con Diego Cubas, CEO Perú y presidente Latam de Cornerstone, el Perú, al igual que muchos países de Latinoamérica, está acostumbrado a desenvolverse en escenarios complejos. Hiperinflación, terrorismo y otros episodios han exigido a las organizaciones tomar acción, adaptarse y pensar fuera de la caja para sostener su crecimiento.

Si bien en periodos de incertidumbre muchas organizaciones tienden a esperar, esa no siempre es una mala decisión.. Para el ejecutivo, la reflexión de la alta dirección debe partir de una pregunta clave: “¿Qué debemos hacer para crecer, sostenernos o no desaparecer incluso en un escenario adverso?”.

Tres prioridades para sostener a las organizaciones en un entorno de incertidumbre

La alta dirección necesita definir escenarios y separar las decisiones que pueden esperar de aquellas que impactan directamente en la operación, el crecimiento y la continuidad del negocio. Para Cubas, en términos de talento y liderazgo, estas son tres prioridades que los CEOs y directorios deberían tener en el radar:

• Mantener las inversiones y proyectos estratégicos .- No todas las decisiones tienen el mismo peso. Por ello, la alta dirección debe evitar detener iniciativas que impactan directamente en la competitividad futura, como transformación digital, eficiencia operativa, expansión comercial, ciberseguridad, innovación o fortalecimiento del gobierno corporativo.
• No postergar decisiones críticas de talento.- La incertidumbre suele llevar a congelar contrataciones, pero existen posiciones cuyo impacto es demasiado alto para esperar. “CEO, C-Level, sucesores clave, líderes comerciales, tecnología, operaciones o transformación son cargos que pueden costar más si se retrasan que si se ejecutan”, indica Cubas.
• Fortalecer la sucesión y retención del talento clave.- En periodos electorales, el movimiento ejecutivo suele intensificarse. De hecho, los mejores profesionales suelen recibir más ofertas precisamente cuando el mercado atraviesa una etapa de incertidumbre. “Frente a ello, los directorios deben preguntarse: ¿quiénes son nuestros ejecutivos irremplazables?, ¿quién reemplazaría al CEO mañana si decide irse?, ¿tenemos sucesores listos para las posiciones críticas?”, acota Cubas.
• Comunicar con claridad y generar confianza .- Los colaboradores necesitan saber cuáles son los planes de la organización frente a cualquier escenario, desde visión, objetivos, estrategia e indicadores bien definidos. En este punto, Diego Cubas destaca que: “Una comunicación clara, directa, no política y orientada al negocio ayuda a reducir rumores, proteger la confianza interna y sostener el foco en la ejecución”.

El rol del CEO y del directorio ante escenarios inciertos

Según datos internos de Cornerstone, la adaptabilidad y gestión del cambio serán las competencias más valoradas en los líderes durante 2026, con 56.3%. También se  identifica la toma de decisiones bajo incertidumbre y la comunicación efectiva como competencias relevantes para los próximos meses.

“Desde nuestra experiencia en Executive Search y Board Search, vemos que las organizaciones más sólidas no son las que frenan todas sus decisiones, sino las que saben priorizar. En momentos de incertidumbre, el liderazgo se mide por la capacidad de decidir con información incompleta, cuidar el talento estratégico y sostener la confianza interna”, sostiene Cubas.

Finalmente, la falta de acción puede convertirse en una desventaja competitiva. La cautela es necesaria, pero la alta dirección no puede permitir que el contexto frene decisiones clave para el negocio. En esa línea, los CEOs y directorios deben enviar una señal clara: la empresa puede adaptarse al entorno, pero no renuncia a sus prioridades estratégicas.