Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
Hay una capa de la organización que está silenciosamente colapsando, y casi nadie en los comités ejecutivos está hablando de ella en estos términos. El dato global de Gallup es contundente: el 45% de los mandos medios reporta burnout en 2025, el porcentaje más alto de cualquier grupo dentro de las organizaciones. No es un problema de bienestar. Es un problema de diseño. Y explica, mejor que cualquier otra variable, por qué tantas estrategias bien formuladas en directorios chilenos nunca se traducen en cambios reales en la operación.
EL mando medio se transformó, en silencio, en un amortiguador imposible. Ejecuta la presión del C-level por eficiencia. Traduce las decisiones de IA en flujos de trabajo concretos. Lidera modelos híbridos que él no diseñó. Sostiene la cultura cuando todo lo demás se diluye. Y, además, sigue siendo evaluado como si fuera un ejecutor individual al 100%. Lo hace sin formación específica, sin tiempo de pensamiento estratégico y, en muchos casos, sin claridad sobre qué se espera realmente de él.
Detrás de esa sobrecarga hay un cálculo que pocos directorios admiten en voz alta: una parte importante del C-level está apostando, explícita o implícitamente, a que la IA va a permitir reducir la capa media. Los datos globales lo confirman con dureza. Gartner proyecta que el 20% de las organizaciones eliminará más de la mitad de sus mandos medios apoyándose en IA hacia 2026. Una encuesta de Korn Ferry encontró que el 82% de los directorios espera reducir hasta el 20% de su fuerza laboral en los próximos tres años por IA y automatización. Y mientras esa decisión madura, la consecuencia inmediata ya es medible: el promedio de reportes directos por gerente subió 50% desde 2013, llegando a 12,1. Traducción operativa: la capa media no se está achicando ordenadamente. Se está vaciando primero, y los que quedan absorben el desorden.
En Chile, la conversación corporativa se ha concentrado obstinadamente en dos polos: la estrategia C-level y el bienestar individual. La capa intermedia quedó invisible. Es, sin embargo, el grupo que está implementando la IA, absorbiendo la reducción a 42 horas y persiguiendo las metas de productividad simultáneamente. Es donde aterriza todo, y donde nadie está midiendo. Tampoco es casual: cuando una organización mide al mando medio, lo hace por la performance de su equipo o por sus propios entregables individuales, casi nunca por su capacidad real de absorber complejidad estratégica.
La segunda consecuencia
Hay una segunda consecuencia, más silenciosa y más grave, que casi nadie está midiendo. El mando medio no es solo el espacio donde aterriza la estrategia. Es donde se forman los futuros líderes. Cuando la capa media se vacía, también se vacía el peldaño donde tradicionalmente se entrena al próximo C-level. DDI reporta que el 77% de los CHROs globales ya carece de confianza en su banca para roles críticos —y eso fue antes de que el aplanamiento se acelerara—. El efecto es diferido por diseño: el empleado de nivel de entrada de hoy no estará listo para liderazgo senior hasta dentro de una década. Cuando los directorios chilenos se den cuenta de que se quedaron sin pipeline, no van a tener tres meses para arreglarlo. Van a tener una crisis de sucesión que tardó cinco años en construirse, y van a pagar dos veces: una buscando ejecutivos en el mercado externo a costos crecientes, y otra absorbiendo los errores predecibles de líderes formados en otra cultura.
Lo que hace falta no es más bienestar, ni menos IA. Es rediseño organizacional consciente. Tres frentes son los que mejor están funcionando en las empresas que estamos viendo capturar valor real.
Distinguir con criterio dónde la IA reemplaza coordinación rutinaria y dónde solo redistribuye desorden: la pregunta correcta no es cuánto mando medio se puede recortar, sino qué decisiones requieren juicio humano sostenido y cuáles no.
Invertir en desarrollo de mando medio con la misma seriedad con que se invierte en formación C-level; hoy esa asimetría es brutal y explica por qué la capa que más está cambiando es la que menos se prepara para el cambio.
Medir al gerente medio por impacto en su equipo y por desarrollo de sucesores, no solo por entregables individuales: cuántas decisiones desbloqueó, cuánto talento promovió, qué líderes preparó —métricas que protegen el pipeline en vez de erosionarlo.
La conversación pública trata el aplanamiento como eficiencia. La evidencia lo trata como una apuesta riesgosa. Las organizaciones que van a ganar la próxima década no serán las que eliminen más rápido su capa media. Serán las que rediseñen a tiempo la única infraestructura sobre la que se sostiene todo lo demás —y donde, además, se entrena al liderazgo del mañana. Hoy esa infraestructura está bajo tensión estructural en buena parte del mercado chileno, y los síntomas son visibles para quien quiera mirarlos. La próxima frontera de ventaja competitiva no se está jugando en los directorios. Se está jugando, silenciosamente, en el piso de arriba —y en quién sepa protegerlo a tiempo.
