Algunos líderes tienden a ser más exigentes y otros más flexibles.
Con la llegada del segundo semestre, miles de organizaciones en el Perú activan sus procesos de evaluación de desempeño. Sin embargo, en un contexto en el que el 70% de empresas en Latinoamérica reconoce dificultades para retener a su talento, de acuerdo con la encuesta de LHH, este ejercicio ya no puede verse sólo como un trámite administrativo. Convertirlo en una herramienta estratégica es clave para medir resultados, alinear equipos con los objetivos de negocio y proyectar planes de desarrollo sostenibles para el próximo ciclo.
En ese escenario, una evaluación de desempeño bien gestionada puede marcar la diferencia, ya que representa una oportunidad para fortalecer la cultura organizacional y hacer frente a uno de los mayores retos actuales: la retención. “En el Perú, muchas organizaciones todavía ven este proceso como un requisito administrativo, pero en realidad es una oportunidad para alinear a los equipos con los objetivos de negocio y fortalecer la cultura organizacional”, afirma Daniel Abusabal, Country Manager de Talana en Perú, software para la digitalización y automatización de procesos de recursos humanos.
El éxito de la evaluación depende en gran medida de la participación activa de los líderes. No basta con que Recursos Humanos lleve el control, también se requiere un compromiso transversal. “Cuando los líderes se involucran de verdad, la evaluación deja de ser percibida como una carga y pasa a ser un espacio de desarrollo para las personas y sus equipos”, sostiene Abusabal.
A esto se suma la necesidad de una comunicación clara y oportuna. Explicar el sentido del proceso y entregar la información con anticipación evita que los colaboradores lo vean como una obligación sin valor. “La forma en que comunicamos los procesos de talento es tan importante como el proceso mismo. No se trata de mandar correos masivos al final, sino de construir un mensaje que motive e involucre a todos”, agrega.
Durante la fase de implementación, el monitoreo constante y la consistencia en los criterios son aspectos críticos. Algunos líderes tienden a ser más exigentes y otros más flexibles, por lo que la etapa de calibración resulta indispensable para garantizar que todos los colaboradores reciban una retroalimentación justa.
El momento más esperado por los colaboradores es la conversación de retroalimentación con su jefe directo. Esa instancia no solo permite aclarar resultados, sino también diseñar un plan de desarrollo con compromisos concretos. “El feedback es el corazón de todo el proceso. Pero no todos los líderes están preparados para darlo de forma constructiva, por eso es fundamental capacitarlos para que puedan hacerlo con respeto, claridad y foco en el crecimiento”, recomienda.
Finalmente, la evaluación no termina cuando se entregan los resultados. La verdadera gestión empieza después, cuando se transforman en planes de acción individuales y corporativos. “Hoy existen soluciones tecnológicas y plataformas que pueden acompañar en todo este proceso para la toma de decisión en base a datos. Si las empresas quieren que el proceso tenga impacto, deben asegurarse de que lo que se conversa se traduzca en acciones medibles y con seguimiento. Solo así las evaluaciones se convierten en una palanca real para la estrategia del negocio, fortaleciendo la cultura organizacional y asegurando la sostenibilidad en el tiempo”, concluye Abusabal
