Cornerstone identifica tres momentos clave en la carrera ejecutiva en donde aplicar criterios objetivos y consistentes resulta fundamental para garantizar igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres.
Cuando se habla de brecha salarial, la conversación suele concentrarse en una pregunta: ¿hombres y mujeres reciben la misma remuneración por posiciones de igual valor? Sin embargo, en el mundo ejecutivo, la respuesta requiere una mirada más amplia.
Las diferencias de compensación pueden construirse progresivamente a lo largo de la carrera profesional. El salario de contratación, una promoción, la ampliación de responsabilidades y bonos o incentivos variables pueden influir en la remuneración de un ejecutivo. Según Buk, el 38% de las mujeres y el 36% de los hombres en Latinoamérica solicitó un aumento salarial en los últimos dos años, mientras que la diferencia fue mayor en posiciones de liderazgo.
“Desde nuestra experiencia, la equidad no significa asumir que hombres y mujeres deben tener exactamente la misma compensación. Significa asegurar que tengan las mismas oportunidades y sean evaluados con criterios comparables y objetivos. La experiencia, los resultados, el alcance de la posición y el nivel de responsabilidad deben determinar la compensación, no el género”, señala Sandra Cubas, Regional Managing Partner de Cornerstone.
A medida que más mujeres avanzan hacia posiciones de liderazgo, esta mirada cobra mayor relevancia. En Perú, Cornerstone estima que ocupan cerca del 28% de los cargos C-level y de Alta Dirección. El desafío no es solo ampliar su presencia, sino asegurar que hombres y mujeres puedan desarrollarse y progresar bajo las mismas condiciones y criterios.
Tres momentos que pueden generar o perpetuar diferencias
Para Cornerstone, existen tres momentos de la trayectoria ejecutiva que merecen especial atención: la contratación, las promociones y la compensación variable.
- En la contratación: Una diferencia previa puede trasladarse a una nueva posición cuando la oferta económica se construye principalmente a partir del salario anterior del candidato o candidata.
“La remuneración previa puede aportar contexto, pero no debería determinar por sí sola una nueva oferta. Como Executive Recruiters, buscamos entender cuánto vale la posición en el mercado, qué responsabilidades tendrá la persona, qué resultados deberá generar y qué experiencia aporta para asumir ese desafío. Ese análisis debe aplicarse de la misma manera a hombres y mujeres”, explica Cubas.
Para ello, las organizaciones pueden apoyarse en bandas salariales y criterios objetivos como experiencia, responsabilidad sobre resultados, dimensión de la operación, complejidad del negocio, tamaño del equipo y alcance de la posición. Este enfoque reconoce que pueden existir diferencias legítimas de compensación entre profesionales, siempre que respondan al cargo, la experiencia y la contribución esperada, y no al género.
- En una promoción: Una promoción es otro momento en el que una diferencia previa puede mantenerse. Si el incremento se determina exclusivamente como un porcentaje del salario anterior, dos personas que llegan a posiciones equivalentes podrían conservar una distancia salarial originada en etapas anteriores de sus carreras.
Por ejemplo, si dos ejecutivos con compensaciones de S/18,000 y S/20,000 reciben un incremento de 10%, pasarían a S/19,800 y S/22,000, respectivamente. El porcentaje es idéntico, pero la diferencia se mantiene. Por ello, una promoción debería permitir revisar el valor de la nueva posición y contrastar la compensación con las responsabilidades y referencias del mercado, en lugar de aplicar únicamente un porcentaje sobre el salario anterior.
“Cuando promovemos talento, la pregunta no debería ser solamente cuánto aumentar sobre la remuneración actual, sino cuánto vale la nueva responsabilidad que esa persona está asumiendo. Este criterio permite evaluar de manera más consistente a cualquier ejecutivo, sea hombre o mujer”, sostiene Cubas.
- En los bonos y la compensación variable: La remuneración ejecutiva no termina en el sueldo fijo. Los bonos por desempeño, incentivos de largo plazo y otros componentes variables pueden representar una parte importante de la compensación. Por ello, una revisión de equidad debería considerar el acceso a estos mecanismos, cuáles son los indicadores de desempeño y la relación entre resultados, responsabilidades y recompensa.
La clave es que los criterios sean claros, medibles y comparables. Ejecutivos con responsabilidades y resultados equivalentes deberían contar con oportunidades equivalentes de acceder a los mecanismos de reconocimiento establecidos por la organización.
¿Qué deberían revisar las empresas?
Desde la perspectiva de los Executive Recruiters especializados en Alta Dirección, un primer paso es valorizar la posición antes de definir la compensación de la persona que la ocupará. El alcance del cargo, el nivel de responsabilidad, la complejidad del negocio, el mercado de referencia y la banda de compensación deberían tener un peso central frente al salario histórico del candidato o candidata.
Asimismo, las organizaciones pueden revisar periódicamente las condiciones ofrecidas a hombres y mujeres que acceden a posiciones comparables y analizar cómo evoluciona su compensación cuando son promovidos, amplían responsabilidades o asumen posiciones de mayor complejidad.
Pero la igualdad de oportunidades comienza incluso antes de hablar de remuneración. Implica procurar que el mejor talento pueda acceder a los procesos de selección y desarrollo, evitando sesgos que limitan las posibilidades de una persona por razones distintas de sus capacidades, experiencia y potencial.
“Nuestro objetivo es identificar al mejor talento y contribuir a que hombres y mujeres compitan con las mismas oportunidades. La equidad salarial no consiste en igualar remuneraciones, sino en asegurar decisiones objetivas y consistentes. Mantener estos criterios permite que la compensación refleje el valor de la posición, las responsabilidades y la contribución de cada ejecutivo”, concluye Sandra Cubas.
