Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Hay empresarios que viven convencidos de que los márgenes bajos son una condena. Que si el mercado paga poco o la competencia presiona, no hay mucho que hacer más allá de resistir. Pero la verdad es otra: gestionar una empresa con márgenes bajos no es imposible, es exigente. Requiere convicción, disciplina y una cultura de eficiencia que atraviese cada rincón de la organización. No se trata de hacer milagros, sino de hacer bien lo que se debe hacer, en el momento justo y con el compromiso de todos.
Cuando los márgenes son reducidos, la gestión deja de ser un ejercicio contable para convertirse en un acto de supervivencia estratégica. No hay espacio para el descuido, el derroche o la indiferencia. Cada decisión cuenta. Cada error pesa. Pero también, cada mejora, cada buena idea, cada pequeño ahorro o cada cliente satisfecho marcan la diferencia. En esos contextos, la rentabilidad no se decreta, se construye día a día, entre todos.
Gestionar con márgenes bajos: más arte que resistencia
Cuando una empresa opera con márgenes ajustados, la tentación natural es mirar el problema desde el costo o desde el precio. “Tenemos que vender más barato para competir”, “no podemos aumentar”, “el mercado no da para más”. Y claro, el empresario se siente atrapado entre lo que necesita cobrar y lo que el cliente está dispuesto a pagar. Pero el verdadero desafío no está ahí. El desafío está en gestionar con inteligencia lo que se tiene, no en lamentarse por lo que falta.
Gestionar con márgenes bajos es una prueba de madurez. Obliga a revisar cada proceso, a cuestionar cada gasto, a eliminar todo aquello que no aporta valor. No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor, con una mirada integral y consciente. Porque en una empresa de márgenes bajos, no hay margen para la improvisación.
El control deja de ser un castigo y se convierte en un hábito natural.
La eficiencia deja de ser una meta y se transforma en cultura.
Eficiencia por convicción, no por control
En muchas PYMES, la palabra “eficiencia” genera resistencia. Suena a auditoría, a desconfianza, a una lupa puesta sobre el trabajo ajeno. Pero en una organización que gestiona márgenes ajustados, la eficiencia no se impone: se comparte.
No es control, es conciencia.
No es presión, es pertenencia.
Ser eficiente por convicción significa entender que cada recurso tiene un valor, que cada minuto cuenta y que cada desperdicio duele. No porque alguien lo diga, sino porque todos saben que el margen de la empresa es el margen de todos. Cuando los colaboradores asumen esa mirada, dejan de actuar como empleados y se comportan como parte de un proyecto común.
Eficiencia no es correr más rápido ni hacer más con menos. Es hacer lo necesario con sentido. Es cuidar el insumo, respetar el proceso, comunicar a tiempo, anticiparse a los problemas, resolver sin excusas. Es un acto de responsabilidad colectiva que nace de la comprensión de cómo funciona el negocio. En las empresas que logran esto, la eficiencia no depende de un supervisor: depende de una cultura que todos comparten.
La rentabilidad la generamos entre todos
La rentabilidad no se construye en el área de ventas ni se define en la oficina del dueño. Se genera en cada puesto, con cada decisión, cada acción y cada omisión.
Un operario que cuida el material, un vendedor que escucha al cliente, un administrativo que revisa un error antes de que cause un problema, un supervisor que comunica con claridad: todos están generando o destruyendo rentabilidad sin darse cuenta.
Cuando los márgenes son bajos, esta realidad se vuelve evidente. No hay espacio para los compartimentos estancos ni para las frases típicas de “eso no me corresponde” o “yo hago mi parte”.
En un contexto ajustado, cada área tiene impacto directo en el resultado. El proveedor que cumple a tiempo mejora la productividad. El cliente bien atendido reduce reclamos. El mantenimiento preventivo evita costos ocultos. El compromiso de uno multiplica el esfuerzo de los demás.
Por eso, gestionar con márgenes bajos requiere involucrar a todos. No se trata de que el empresario cargue solo con la presión del resultado, sino de que toda la organización comprenda cómo se genera valor y cuál es el papel de cada uno. La rentabilidad, en las PYMES, es una cadena donde cada eslabón importa.
De la cultura del esfuerzo a la cultura del criterio
Durante años, muchos empresarios creyeron que el secreto era “trabajar más”. Pero con márgenes bajos, esa lógica se agota rápido. Trabajar más sin criterio solo acelera el desgaste.
Lo que hace la diferencia es trabajar con sentido, con foco y con método.
Una cultura basada en el criterio no mide solo horas ni velocidad, sino impacto. Se pregunta: ¿esto que estamos haciendo agrega valor? ¿Reduce costos, mejora el servicio o aumenta la satisfacción del cliente? ¿O solo nos ocupa tiempo y energía?
Cuando cada persona empieza a hacerse esas preguntas, la empresa se vuelve más inteligente, más ágil y más rentable, incluso en mercados donde la rentabilidad parece imposible.
Gestionar con márgenes bajos no significa resignarse. Significa aprender a extraer valor del detalle, encontrar oportunidades en los procesos y convertir la eficiencia en una forma de pensar. Es una evolución cultural, no un ejercicio administrativo.
Atención, agilidad y oportunidad: los tres reflejos vitales
En contextos de márgenes reducidos, las oportunidades no duran mucho.
La velocidad de reacción se vuelve clave.
Una empresa que detecta un cambio en el mercado y lo aprovecha antes que los demás puede compensar con agilidad lo que le falta en margen. La lentitud, en cambio, se paga cara.
Ser ágil no es actuar sin pensar; es pensar rápido y ejecutar sin trabas. Es tener información confiable, procesos livianos y una estructura que no dependa de diez aprobaciones para moverse. La agilidad nace de la confianza, no del caos. Y la confianza se construye cuando el equipo entiende el propósito y se alinea con los objetivos.
Por eso, estar atentos es una tarea estratégica, no una casualidad.
El que detecta primero una necesidad del cliente, un costo innecesario o una tendencia incipiente, tiene una ventaja competitiva, aunque sus márgenes sean pequeños.
En este tipo de empresas, la capacidad de escuchar al mercado, observar los movimientos de los competidores y detectar oportunidades internas se vuelve un diferencial. La gestión con márgenes bajos no permite lujos, pero sí exige visión. No se gana por volumen, sino por velocidad y precisión.
Cuando la eficiencia se vuelve identidad
Hay empresas que nacen con márgenes altos y luego los pierden. Otras, en cambio, aprenden a vivir con márgenes chicos desde siempre. En estas últimas, la eficiencia no es una estrategia, es una identidad.
Cada empleado entiende que cuidar la rentabilidad es cuidar su propio trabajo.
Cada jefe sabe que enseñar a su equipo a prevenir errores vale más que corregirlos después.
Cada proveedor sabe que cumplir con lo pactado no es cortesía, sino necesidad.
Esa mentalidad genera empresas sólidas, resistentes y competitivas. No porque tengan más dinero, sino porque saben usar bien el que tienen.
Y cuando el contexto mejora, esas empresas despegan más rápido. Porque ya aprendieron a ser rentables con poco. Cuando el margen crece, el resultado se multiplica.
Compromiso colectivo: del discurso a la práctica
Muchos empresarios hablan de compromiso, pero el compromiso real se mide cuando la empresa atraviesa momentos difíciles. Es fácil estar motivado cuando todo fluye; lo difícil es sostener el ánimo cuando los márgenes se estrechan y las exigencias aumentan.
Ahí se ve quién entiende el negocio y quién solo cumple un horario.
Por eso, en una PYME con márgenes ajustados, el liderazgo debe ser inspirador y pedagógico. No alcanza con ordenar: hay que explicar, involucrar y conectar.
El empresario que comparte información, que muestra el impacto de las decisiones y que celebra las mejoras concretas, logra que la gente sienta el negocio como propio.
Cuando el equipo entiende cómo se forma el resultado, actúa distinto.
Cada peso ahorrado se celebra, cada proceso mejorado se valora.
Esa conciencia compartida es la base de una cultura eficiente por convicción, no por obligación.
Margen chico, visión grande
Gestionar con márgenes bajos no es un castigo. Es una oportunidad para profesionalizar la gestión, fortalecer la cultura y descubrir el verdadero potencial de las personas.
Obliga a enfocarse, a priorizar lo esencial y a pensar de manera sistémica.
No permite dormirse en los laureles ni confundir movimiento con progreso.
Y, sobre todo, enseña algo fundamental: la rentabilidad no es una cuestión de tamaño, sino de inteligencia.
Una empresa con márgenes pequeños puede ser más sólida que otra con márgenes grandes si gestiona bien. Porque la rentabilidad no depende solo del contexto, sino del modo en que se lo enfrenta. Cuando el compromiso, la eficiencia y la agilidad forman parte de la cultura, el margen deja de ser un límite y se convierte en un desafío.
El margen no te define, te exige
En los negocios, el margen no es un diagnóstico, es una prueba.
Quien sabe gestionarlo demuestra madurez, liderazgo y capacidad.
Gestionar una empresa con márgenes bajos exige precisión, agilidad y una profunda conciencia colectiva. Pero también genera organizaciones más resilientes, más conscientes y más humanas. Porque cuando todos entienden que cada acto cuenta, la empresa se fortalece desde adentro.
En definitiva, los márgenes bajos no son un obstáculo, son un espejo. Reflejan cuánto valor se desperdicia, cuánta agilidad falta, cuánta coordinación se necesita. Pero también muestran cuánto puede lograr una empresa cuando decide que la eficiencia no es una obligación, sino una forma de pensar.
Y cuando esa convicción se vuelve cultura, incluso los márgenes más chicos pueden dar lugar a los resultados más grandes.
