Inicio Blog Página 312

Piura: colocan primera piedra de obra de agua y alcantarillado en El Bosque, Castilla

Más de mil vecinos accederán a servicios básicos que transformarán su calidad de vida.

Más de mil vecinos de la urbanización El Bosque, en el distrito de Castilla, mejorarán su calidad de vida con una importante obra de agua potable y alcantarillado. La colocación de la primera piedra marca un hito esperado, que llevará servicios básicos seguros directamente a sus hogares.

Con una inversión superior a S/7,4 millones, el proyecto permitirá mejorar la salud y el bienestar de la población con el acceso continuo a agua potable y un adecuado sistema de alcantarillado, lo cual contribuirá a reducir riesgos de enfermedades y a tener espacios limpios y dignos para niños, adultos y personas mayores.

La obra, evaluada por el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento mediante el Programa Nacional de Saneamiento Urbano, continuará su gestión ante el Ministerio de Economía y Finanzas para asegurar su financiamiento. Esta articulación busca garantizar que el proyecto avance sin contratiempos y cumpla con los plazos establecidos.

La ejecución estará a cargo de la Municipalidad Distrital de Castilla, con la supervisión de la EPS Grau S.A., y tendrá un plazo de 150 días calendario. En el componente de agua potable se instalarán 7590 metros de tubería y 565 conexiones domiciliarias. En alcantarillado, se contempla la instalación de 6572 metros de tubería, 103 buzones y 510 nuevas conexiones domiciliarias.

Los vecinos expresaron su satisfacción y esperanza, destacando que esta obra cambiará su vida cotidiana, especialmente en temas de salud y bienestar. Desde el sector Vivienda, se reafirmó el compromiso de seguir impulsando proyectos similares, priorizando el acceso universal a servicios básicos de calidad para mejorar la vida de más familias piuranas.

Bienestar financiero o baja de la productividad: Esa es la cuestión

El avance del bienestar financiero como eje estratégico en las áreas de Recursos Humanos redefine la productividad empresarial, en un contexto de alta informalidad, inflación persistente y estrés laboral creciente, donde las compañías se ven obligadas a implementar beneficios integrales para retener talento y evitar el deterioro del rendimiento organizacional.

Desde 2025, el mercado laboral atraviesa un proceso que ha obligado a las áreas de Recursos Humanos a dejar de centrarse solo en el salario nominal de los empleados para concentrarse en una Propuesta de Valor integral, donde el bienestar financiero es el pilar para disminuir tanto la rotación de los empleados, que tanto gasto extra produce a las empresas, como el estrés de los colaboradores, producto de la coyuntura económica por la que transita el país: crecimiento estancado y aún alta inflación.

Como ya es bien conocido, según la UBA, la informalidad del empleo afecta alrededor del 43 % de los trabajadores en promedio, pero esta crece al 85 % cuando nos enfocamos en aquellos que cobran los menores ingresos.

Esta circunstancia, que se ha vuelto crónica, afecta tanto al trabajador informal por no poder acceder a los beneficios de los registrados, como al empleado formal que aspira a conseguir los mismos sueldos de bolsillo que los informales, ya sea mediante salarios o beneficios adicionales.

En definitiva, ambos grupos se encuentran bajo un estrés creciente, con lo que el “burnout”, producto del estrés diario, lleva a una baja en la productividad de las empresas.

Después de casi 200 años, la obsoleta puja entre capital y trabajo aparece de manera notoria en pleno siglo XXI, cuando el mundo civilizado ha superado este dilema.

Según Korn Ferry, las empresas en Argentina han entendido, finalmente, que un empleado con estrés financiero es un empleado menos productivo; es por ello, según esta firma, que el 81 % de las empresas están utilizando ajustes salariales frecuentes y flexibilidad como herramientas de retención.

Estrategias que van desde el llamado salario “on-demand”, que consiste en la implementación de plataformas que permiten al empleado cobrar los días ya trabajados antes de fin de mes, evitando que recurran al mercado de préstamos con tasas de interés altísimas; bonos de retención, que son pagos extraordinarios para aquellos empleados que presentan perfiles críticos o para retener a los “talentos” dentro de la empresa.

A esto se suman talleres de educación y planificación, en los que se enseñan diferentes aspectos del gasto cotidiano, endeudamiento, ahorro e inversión, y círculos de afinidad, así como la flexibilidad del trabajo híbrido a fin de reducir los gastos en comida y movilización, son los beneficios más demandados por los candidatos.

Adicionalmente, los planes de pensión corporativos, en especial utilizados por las multinacionales, en los que la empresa iguala el aporte del empleado a fin de invertirlos en fondos internacionales y/o seguros de retiro colectivos, son otros de los elementos, junto a los programas de ahorro voluntario y planes post retiro.

Todos ellos integran el “tool kit” de la propuesta de valor de bienestar financiero que las empresas deben implementar para intentar mantener a sus empleados aliviados mentalmente y, consiguientemente, productivos.

Por último, dado el creciente porcentaje de empleados con burnout, las empresas deben relacionar el bienestar emocional con el financiero, integrando planes de salud mental en su oferta de valor.

El país continúa con su crónico estancamiento y las generaciones jóvenes, los Gen X y Millennials que hoy manejan las organizaciones, tomando como punto de quiebre temporal la pandemia, y la experiencia de los países desarrollados, han producido un cambio copernicano en la gestión de los recursos humanos.

La combinación de estos factores seguirá tensando la relación entre el capital, el trabajo y la legislación vigente, ya que los últimos cambios realizados en la reforma laboral, no son suficientes para reducir los costos laborales ni compatibles con una idea liberal de la economía.

EE.UU. impone bloqueo en Ormuz y desata tensión global

El bloqueo naval en el Estrecho de Ormuz anunciado por Donald Trump marca un punto de quiebre en la geopolítica energética global, elevando la volatilidad de los mercados, presionando al alza los precios del petróleo y tensionando las relaciones entre potencias en un escenario de alto riesgo para la inflación y el crecimiento económico mundial en 2026.

Los mercados financieros globales se encuentran en un punto de inflexión crítico tras el colapso de las negociaciones diplomáticas en Islamabad y el anuncio de una postura militar agresiva por parte de los Estados Unidos. La resiliencia de los activos de riesgo se ve puesta a prueba ante la materialización de un bloqueo naval en el Estrecho de Ormuz, la arteria energética más importante del mundo. Mientras la administración estadounidense busca forzar una capitulación nuclear mediante la presión máxima y el control de los flujos de crudo, el eje euroasiático y las potencias regionales de Oriente Medio reconfiguran sus alianzas, elevando la volatilidad en el mercado de bonos y el dólar estadounidense a niveles de alerta máxima.

La administración del presidente Donald Trump ha sacudido los cimientos del comercio global al anunciar, con efecto inmediato, que la Armada de los Estados Unidos iniciará un proceso de bloqueo total a cualquier embarcación que intente entrar o salir del Estrecho de Ormuz. En una declaración contundente, el mandatario afirmó: «Cualquier iraní que nos dispare, o a embarcaciones pacíficas, será enviado al infierno». Esta medida incluye instrucciones precisas para interceptar en aguas internacionales cualquier buque que haya pagado peajes ilegales a Irán. Trump ha vinculado el éxito económico futuro a esta resolución militar, sugiriendo que, aunque los precios del petróleo podrían subir ligeramente a corto plazo, finalmente bajarán de forma drástica una vez que el control del estrecho sea total y se elimine la «extorsión mundial» de Teherán.

Este giro belicista se produce tras el fracaso de las conversaciones de paz en Pakistán. El vicepresidente J.D. Vance, tras liderar 21 horas de negociaciones directas, confirmó que la delegación estadounidense regresa sin un acuerdo marco. Según Vance, Irán rechazó las «ofertas finales» que incluían la confirmación afirmativa de que el país no buscaría armas nucleares. Altos funcionarios de la Casa Blanca detallaron que Teherán se negó a desmantelar sus principales instalaciones de enriquecimiento de uranio y a cesar la financiación de grupos como Hamás, Hezbolá y los hutíes. Pese a que Trump calificó las conversaciones iniciales como «cordiales», la brecha en el tema nuclear resultó insalvable, llevando a la Casa Blanca a declarar que el país está «totalmente cargado y listo» para concluir las operaciones militares restantes si es necesario.

En el ámbito corporativo y de defensa, Palantir ($PLTR) ha emergido como un actor central tras el reconocimiento explícito del presidente Trump sobre sus «grandes capacidades y equipamiento de combate» en el teatro de operaciones actual.

Mientras tanto, en el sector energético, la infraestructura de la región muestra signos de recuperación mixta. El Ministerio de Energía de Arabia Saudí informó el restablecimiento de la capacidad operativa del oleoducto Este-Oeste (siete millones de barriles diarios) y la recuperación de volúmenes en el yacimiento de Manifa. Sin embargo, persisten trabajos de reparación en el yacimiento de Khurais tras ataques previos.

En Irán, la situación operativa es crítica. El Viceministro de Petróleo estimó que las refinerías dañadas tardarán entre uno y dos meses en recuperar el 80% de su capacidad. Simultáneamente, la seguridad marítima se ha deteriorado; la UKMTO reportó incidentes de intentos de abordaje por personas armadas cerca de Hodeidah, Yemen. Por su parte, el director ejecutivo de ADNOC (EAU) enfatizó que el Estrecho de Ormuz nunca ha sido propiedad de Irán, subrayando la ilegalidad de cualquier intento de cierre por parte de la Guardia Revolucionaria Islámica (IRGC).

El continente europeo enfrenta una profunda división estratégica. El Reino Unido ha declarado oficialmente que no participará en el bloqueo liderado por EE. UU., aunque el presidente Trump sostiene que Londres enviará dragaminas tradicionales para la limpieza de explosivos en el estrecho. En Francia, el presidente Emmanuel Macron instó a su homólogo iraní, Masoud Pezeshkian, a garantizar la libertad de navegación y el respeto al alto el fuego en Líbano. Por otro lado, la OTAN ha mostrado interés en colaborar con la seguridad del Estrecho, lo que ha provocado que Trump exija una reevaluación de la alianza, cuestionando su lealtad histórica hacia Estados Unidos.

En Hungría, el panorama político sugiere un giro hacia el Oeste. El líder opositor del partido Tisza, Magyar, lidera las proyecciones electorales con una participación récord del 66%, prometiendo desbloquear fondos de la UE y fortalecer los lazos con la OTAN. En Asia, China se encuentra bajo la lupa de Estados Unidos, Trump ha amenazado con aranceles del 50% si se confirma el suministro de armas a Irán, una acusación que la embajada china en Estados Unidos ha calificado de incorrecta. Finalmente, Rusia mantiene un rol de mediador ambivalente; mientras Vladimir Putin conversa con Pezeshkian sobre un «acuerdo equilibrado», se reportan violaciones al alto el fuego de Pascua en el conflicto con Ucrania.

El escenario actual es de muy alta fragilidad e incertidumbre. La transición de una fase de negociación diplomática a una de bloqueo naval efectivo cambia las reglas del juego para la inflación global y el crecimiento económico de 2026.

El crudo WTI y Brent enfrentarán una presión alcista inmediata si la Armada de la IRGC cumple su amenaza de actuar con firmeza contra buques militares. El objetivo de Trump de «bajar los precios» depende de una victoria militar rápida que hoy parece lejana.

El dólar estadounidense (DXY) se verá reforzado por la demanda de refugio, mientras que los bonos del Tesoro podrían experimentar volatilidad extrema ante la incertidumbre fiscal por los gastos de guerra (como los 35,000 millones de séqueles ya reportados por Israel).

El arancel del 50% a China, si se implementa, cerraría el círculo de una crisis de oferta global, encareciendo los bienes básicos y complicando cualquier margen de maniobra de la Reserva Federal.

El mercado operará bajo un régimen de «Miedo» (Indexado actualmente en 39/100) hasta que se defina la efectividad del bloqueo. La falta de consenso con el Reino Unido y la OTAN sugiere un liderazgo estadounidense solitario y arriesgado. Si Ormuz no se abre en los próximos 15 días, el escenario de una recesión global impulsada por costos energéticos se vuelve el caso base para el segundo semestre del año.

Felipe Mendoza, Analista de mercados EBC Financial Group

Cómo construir un plan de carrera para las jóvenes generaciones en una empresa familiar

Por Juan Carlos Valda 

En las empresas familiares, uno de los desafíos más importantes y comunes es cómo preparar a las nuevas generaciones para asumir roles de liderazgo y responsabilidad. Los padres o fundadores quieren que sus hijos y familiares jóvenes no solo sean buenos profesionales, sino también buenos empresarios, capaces de tomar decisiones estratégicas y de liderar la compañía hacia el futuro. Sin embargo, formar buenos empresarios en una empresa familiar no es tarea fácil.

Muchas veces, los jóvenes se encuentran con un camino poco claro o, peor aún, sienten que no tienen la libertad de aprender y desarrollarse plenamente porque el entorno familiar los empuja a asumir ciertos roles antes de tiempo. ¿Cómo entonces se puede construir un plan de carrera que los guíe en el desarrollo de sus capacidades y los prepare para asumir roles clave en la empresa? Aquí, como consultor en gestión de PYMES, te comparto algunas claves para diseñar un plan de carrera efectivo para las nuevas generaciones.

  1. Entender el contexto y las aspiraciones de cada joven

El primer paso es entender que cada joven es único. No se puede asumir que solo porque un hijo o sobrino se unió a la empresa, automáticamente quiere llegar a ser el CEO o el director financiero. Algunos pueden tener una pasión genuina por la empresa y querer dirigirla, pero otros quizás solo estén interesados en roles más específicos o tengan habilidades en áreas técnicas, creativas, comerciales o financieras.

Es fundamental tener conversaciones abiertas con cada miembro joven de la familia y escuchar sus aspiraciones, intereses y preocupaciones. Estas conversaciones permiten conocer mejor sus motivaciones y, sobre todo, entender qué rol sienten que pueden desempeñar en el futuro. Quizás incluso descubran que desean continuar su carrera fuera de la empresa familiar, y eso también es válido. El plan de carrera debe ajustarse a las necesidades individuales, no a una idea rígida de “cómo debe ser”.

  1. Formalizar el plan de carrera con objetivos claros

Una vez que se comprende lo que cada joven quiere y cuáles son sus fortalezas, es momento de formalizar un plan de carrera. El error más común en las empresas familiares es la falta de estructura en este proceso. Se tiende a “dejar que las cosas fluyan”, pero sin un plan concreto es muy fácil perder el rumbo y caer en la improvisación.

Un plan de carrera efectivo debe incluir objetivos a corto, mediano y largo plazo. Por ejemplo:

  • Objetivos a corto plazo: Aprender sobre áreas clave de la empresa, conocer los procesos básicos y desarrollar habilidades técnicas específicas.
  • Objetivos a mediano plazo: Participar en proyectos interdepartamentales, tomar cursos de formación en liderazgo y gestión, o incluso asumir roles de supervisión.
  • Objetivos a largo plazo: Asumir un rol de liderazgo, tener una visión global de la empresa, participar en la toma de decisiones estratégicas y, eventualmente, en la sucesión en cargos directivos.

Estos objetivos deben ser específicos, medibles y realistas. Cada objetivo debe ser una guía, un “mapa de ruta” que indique lo que el joven debe hacer y aprender para alcanzar el siguiente nivel en su desarrollo dentro de la empresa familiar.

  1. Fomentar la formación y el aprendizaje continuo

Para que un joven pase de ser un buen profesional a un buen empresario, necesita desarrollar una serie de habilidades técnicas y personales. En este sentido, el aprendizaje continuo es clave. Animar a los jóvenes a formarse en áreas de interés para la empresa es fundamental.

Esto incluye no solo estudios formales como carreras universitarias o cursos de especialización, sino también la formación en habilidades blandas. Ser un buen empresario va mucho más allá de los conocimientos técnicos: es necesario saber cómo liderar, negociar, gestionar equipos y tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. Estas habilidades a menudo no se enseñan en la universidad, y es aquí donde la empresa debe intervenir ofreciendo formación en liderazgo, comunicación, negociación y resolución de conflictos.

  1. Rotación en diferentes áreas de la empresa

Es común que los jóvenes en una empresa familiar se enfoquen en un área específica que les resulta cómoda o que ya conocen bien. Sin embargo, para ser buenos empresarios, necesitan tener una comprensión global del negocio. Esto se puede lograr a través de la rotación en diferentes áreas de la empresa.

Por ejemplo, un joven que se enfoca solo en el área comercial puede tener dificultades para entender cómo se manejan los costos, el flujo de caja o el manejo de inventarios. Por eso, es fundamental que pasen tiempo en diferentes áreas: producción, administración, ventas, recursos humanos, etc. Esta rotación les permitirá conocer la empresa desde distintas perspectivas y entender la interacción entre las áreas, algo clave para tomar decisiones informadas en el futuro.

La rotación no solo ayuda a ampliar la visión del negocio, sino que también les permite interactuar con empleados en todos los niveles, generando así respeto y reconocimiento entre el equipo. Este proceso de rotación debería estar bien planificado y tener una duración concreta para evitar el estancamiento y mantener la motivación del joven en su proceso de aprendizaje.

  1. Mentores dentro y fuera de la familia

Contar con un mentor es una de las herramientas más valiosas para cualquier joven que esté construyendo su carrera dentro de una empresa familiar. Un mentor experimentado puede brindar orientación y consejos que no siempre se aprenden en los libros o en el día a día. Este mentor no necesariamente debe ser un miembro de la familia, y en muchos casos, puede ser más beneficioso que sea alguien externo, con una visión objetiva y profesional.

Los mentores ayudan a los jóvenes a entender los desafíos del negocio, a tomar decisiones difíciles y a desarrollar una mentalidad estratégica. Además, les enseñan a manejar el equilibrio entre el rol de familiar y el rol de profesional, algo que no siempre es fácil en una empresa familiar. Para complementar, los jóvenes también pueden tener un mentor dentro de la familia, alguien que conozca bien los valores, la historia y los principios fundacionales de la empresa, lo que les permitirá entender mejor el “ADN” del negocio.

  1. Facilitar experiencias externas

Uno de los mayores errores en las empresas familiares es que los jóvenes ingresan directamente a trabajar en la empresa sin haber adquirido experiencia fuera. Trabajar en otras empresas o incluso en otros sectores les brinda una perspectiva diferente y les permite ver cómo se gestionan los negocios en otros entornos. Esta experiencia externa es invaluable, ya que les ayuda a ganar confianza en sus habilidades y a comprender mejor el funcionamiento de una empresa desde un punto de vista externo.

Además, trabajar en otra empresa les permite tener una relación “no familiar” con sus superiores y compañeros, algo que les enseñará a manejarse profesionalmente sin el respaldo directo de la familia. De esta manera, cuando regresen a la empresa familiar, lo harán con una mentalidad más madura y una serie de experiencias que enriquecerán su contribución.

  1. Evaluación constante y retroalimentación honesta

Para que el plan de carrera realmente funcione, es necesario que haya evaluaciones constantes y retroalimentación honesta. No se trata de sobreproteger a los jóvenes o de hacerles ver solo lo que hacen bien. Al contrario, es fundamental que reciban críticas constructivas sobre sus áreas de mejora y que puedan ver dónde están cometiendo errores. Esto no solo los ayudará a crecer, sino que también fortalecerá su carácter y su capacidad para enfrentar los desafíos del negocio.

La retroalimentación debe ser objetiva, basada en metas concretas y evaluada en función del desempeño real, no de su rol como miembro de la familia. De esta manera, los jóvenes entenderán que su desarrollo profesional depende de sus propios méritos y logros, y no de su apellido.

  1. Crear un camino de ascenso realista

Una de las claves para el éxito de un plan de carrera en una empresa familiar es establecer un camino de ascenso realista. No se debe apresurar a los jóvenes a asumir roles de liderazgo si no están listos, pero tampoco se debe frenar su crecimiento si han demostrado capacidad y preparación.

A medida que cumplen los objetivos de su plan de carrera y muestran las habilidades necesarias, deben poder avanzar en su posición dentro de la empresa. Este proceso de ascenso debe ser claro y, sobre todo, justo. Si se sienten atrapados o que no tienen un camino claro hacia la toma de decisiones, pueden frustrarse y perder el interés en el negocio familiar.

  1. Involucrarlos en la toma de decisiones progresivamente

A medida que los jóvenes van ganando experiencia y conocimiento, es importante que participen en la toma de decisiones de manera progresiva. Esto no significa darles el control total de la empresa desde el primer momento, sino permitirles participar en comités, reuniones estratégicas y decisiones relevantes.

Con el tiempo, esta experiencia les ayudará a entender cómo se toman las decisiones y qué factores hay que considerar en cada caso. También aprenderán a manejar la presión y las responsabilidades asociadas con el liderazgo, algo que solo se aprende cuando se vive de primera mano.

Conclusión

Construir un plan de carrera efectivo para las nuevas generaciones en una empresa familiar es un proceso que requiere compromiso, planificación y paciencia. No se trata solo de preparar a los jóvenes para asumir un rol directivo; se trata de ayudarles a convertirse en buenos empresarios y, en última instancia, en líderes capaces de continuar el legado familiar con éxito.

Al proporcionarles una estructura clara, oportunidades de aprendizaje y el espacio para desarrollarse a su propio ritmo, no solo estarás ayudando a los jóvenes a crecer, sino también fortaleciendo el futuro de la empresa familiar.

Empresas cierran negocios por más de US$ 1 millón en misión comercial en Costa Rica

Destacaron las pulpas e IQF (congelado) de mango, así como las paltas, uvas, mandarinas y limón Tahití.

Con ventas por US$ 1 millón 086 mil y expectativas de negocio por US$ 3 millones 659 mil en los próximos 12 meses, concluyó la misión comercial en Costa Rica, organizada por el Ministerio de Relaciones Exteriores, la Embajada del Perú en el país centroamericano, la Asociación de Exportadores (ADEX), y el apoyo estratégico de la Cámara de Comercio de Costa Rica (CRECEX).

La delegación, integrada por seis empresas peruanas, sostuvo 48 reuniones, logrando una rápida aceptación, principalmente en productos como las pulpas e IQF (congelado) de mango, además de paltas, uvas, mandarinas y limón Tahití.

La jefa de PymeADEX, Janet Retamozo Casas, señaló que el mercado costarricense tiene un buen potencial, pues sus compañías importadoras son consolidadas y están abiertas a trabajar con nuevos proveedores. “El acompañamiento a las empresas fue importante en el objetivo de identificar nichos y concretar oportunidades comerciales”, comentó.

Resultados

Agromar Industrial S.A., representada por su gerente de Operaciones Agrícolas, Esteban Álvarez Aragón, alcanzó ventas por US$ 320 mil en pulpas de mango y US$ 216 mil en mango IQF, además, gracias a los contactos establecidos, se abrieron posibilidades para su oferta de frutas frescas y jugos.

El CEO de Earthfructifera S.A.C., Fabricio Andrade Andrade, informó que negoció con éxito la exportación de palta por US$ 350 mil y de mandarina por US$ 200 mil. “Tenemos proyecciones adicionales por US$ 500 mil y US$ 280 mil, respectivamente”, añadió.

En el caso de Segrafruit Corp E.I.R.L., su gerenta comercial, Mariela Torres Seminario, construyó vínculos con firmas alineadas a su perfil y proyectó ventas por US$ 60 mil en limón Tahití, US$ 120 mil en mandarina y US$ 150 mil en naranja Valencia.

Asimismo, el administrador de Agrícola del Sur Pisco, Ángel Sánchez Dueñas, indicó que tras los vínculos entablados tiene expectativas para colocar palta por US$ 50 mil y uva por otros US$ 55 mil. “Costa Rica es un mercado interesante, también se podría impulsar este tipo de acciones en São Paulo”, solicitó.

La gerenta de Ventas Internacionales de Mebol GF S.A.C., Giselle Carranza Castañeda, señaló que su empresa priorizó el posicionamiento de su portafolio de congelados, como pulpas, mix de berries, palta congelada y puré de palta, y calificó como positiva la efectividad de la actividad.

Finalmente, el gerente general de Frutical S.A.C., Luis Miguel Vargas Pareja, informó que sostuvo nueve encuentros con potenciales clientes, con perspectivas reales por hasta US$ 500 mil. “Existe alto interés en avanzar hacia cotizaciones y acuerdos. El perfil de las compañías contactadas y el desarrollo de la actividad fueron altamente valorados”, afirmó.

Dinamismo

ADEX señaló que, al cierre del 2025, los envíos no tradicionales a esta nación centroamericana sumaron US$ 122 millones 643 mil, experimentando un aumento de 24.4% respecto al 2024 (US$ 98 millones 575 mil).

La agroindustria lideró los despachos con US$ 52 millones 714 mil (43% de participación), seguida del sector químico con US$ 29 millones 453 mil y la siderometalurgia con US$ 16 millones. Los que destacaron por su tasa de crecimiento fueron el textil (70.7%) y la metalmecánica (59%).

Los principales productos fueron las uvas frescas (US$ 16 millones 762 mil), cinc sin alear (US$ 8 millones 869 mil), paltas (US$ 7 millones 616 mil), galletas dulces (US$ 4 millones 143 mil), arándanos (US$ 3 millones 755 mil), tela sin tejer de filamentos sintéticos (US$ 3 millones 258 mil), entre otros.

Datos

  • El 100% de los participantes manifestó estar satisfecho con el soporte de ADEX y calificó a los compradores costarricenses como serios y con capacidad de inversión.
  • La misión comercial se realizó el 26 y 27 de marzo.