Cornerstone analiza qué barreras persisten y qué acciones pueden acelerar el avance de más mujeres hacia la conducción integral del negocio.

En las empresas peruanas, más mujeres participan hoy en los espacios donde se toman decisiones. Sin embargo, este avance todavía no se visualiza con la misma fuerza en la gerencia general. Según IPAE Mide, en 2025 solo el 15% de los cargos de CEO en el país fue ocupado por mujeres, mientras que la participación femenina en el primer nivel ejecutivo llegó al 42%.

La misma distancia se observa en los procesos de alta dirección analizados por Cornerstone Perú. Las mujeres representan alrededor del 28% de las posiciones C-level o de alta dirección, pero apenas cerca del 5% de las gerencias generales. La cifra muestra que el punto crítico ya no está solo en acceder a posiciones de liderazgo, sino en llegar a la conducción integral del negocio.

“Para que más mujeres lleguen a la gerencia general, las empresas deben pasar del compromiso a la gestión: identificar sucesoras, darles exposición a roles de negocio, asegurar su presencia en listas finales de selección y medir el avance con indicadores concretos. La diversidad en la alta dirección no se acelera con intención, sino con decisiones”, señala Sandra Cubas, Managing Partner de Cornerstone.

¿Cómo abrir más rutas para que las mujeres lideren el negocio?

Una de las principales oportunidades está en ampliar la exposición de más mujeres a roles directamente vinculados al negocio. Para asumir una gerencia general, la trayectoria suele incluir responsabilidad sobre resultados, liderazgo de unidades estratégicas e interacción frecuente con directorios.

Aunque las mujeres han ganado presencia en comités de dirección y posiciones C-level, muchas veces su desarrollo se concentra en sectores como servicios, consumo masivo y retail, así como en áreas corporativas vinculadas a Recursos Humanos y Marketing. Son funciones estratégicas, pero no siempre ofrecen la exposición que suele requerirse para llegar a la gerencia general.

“En muchos casos, la barrera no está en la capacidad de las mujeres, sino en cuánta visibilidad y exposición reciben para demostrar su potencial. Por eso, las organizaciones más avanzadas están dejando de evaluar el liderazgo desde supuestos asociados a la edad, la maternidad, la movilidad o la disponibilidad, y están priorizando evidencia con resultados, competencias, experiencia y capacidad para generar valor al negocio”, explica Cubas.

Cuatro acciones para acelerar la llegada de más mujeres a la gerencia general

Cerrar esta brecha requiere pasar del discurso a la ejecución. Sandra Cubas identifica tres acciones concretas:

• Incorporar diversidad en los planes de sucesión.- “Es importante identificar sucesoras potenciales para posiciones estratégicas y asignarlas a proyectos regionales, roles con responsabilidad de negocio o espacios de decisión frente al directorio”, destaca.
• Asegurar presencia femenina en las listas finales de selección.- Incluir mujeres en las etapas finales permite ampliar la mirada sobre el liderazgo y considerar perfiles de industrias adyacentes o trayectorias no tradicionales. También implica revisar que criterios como disponibilidad, movilidad, maternidad o etapa familiar no sean interpretados como menor proyección ejecutiva.
• Medir indicadores de diversidad en los procesos de talento.- “Monitorear variables como la presencia de mujeres en ternas finales, el tiempo promedio de promoción y la rotación en niveles de liderazgo permite identificar dónde se pierde talento femenino y tomar decisiones más concretas”, agrega la vocera.
• Identificar motivaciones y diseñar planes de desarrollo personalizados.- Entender qué moviliza a las mujeres con alto potencial propósito, flexibilidad, exposición regional, impacto o crecimiento, permite construir rutas de desarrollo más efectivas. Esto implica acompañarlas con mentoring, sponsorship activo y asignaciones estratégicas que aceleran su preparación para roles de liderazgo.

El impacto de estas acciones está en anticiparse. Si las organizaciones esperan a que una gerencia general quede vacante para buscar perfiles diversos, probablemente encontrarán menos opciones listas para asumir el reto. La preparación de más mujeres para la máxima posición empieza antes: en los proyectos que se les asignan, en la visibilidad que reciben y en cómo se evalúa su potencial dentro de la organización.

“La pregunta ya no es si existe talento femenino preparado, sino si las organizaciones están creando las condiciones para que ese talento llegue a la máxima posición. La sucesión debe gestionarse con anticipación, con evidencia y con una mirada más amplia sobre lo que significa liderar un negocio”, concluye Sandra Cubas.

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Un análisis regional de MileniumGroup identificó más de 422 mil menciones sobre inteligencia artificial y empleo en los últimos seis meses. Aunque persiste la preocupación por la automatización, la narrativa dominante asocia la IA con productividad, reconversión y nuevas oportunidades laborales.

La inteligencia artificial dejó de ser una conversación reservada a expertos en tecnología. En América Latina, ya forma parte del debate público sobre empleo, educación, productividad, desigualdad y futuro del trabajo.

Así lo muestra un análisis de escucha social realizado por MileniumGroup, que identificó más de 422 mil menciones en español sobre inteligencia artificial y trabajo en América Latina durante los últimos seis meses, entre octubre de 2025 y marzo de 2026. El estudio analizó conversaciones digitales en la región hispanohablante, excluyendo Brasil, a partir de redes sociales, medios online, blogs, periódicos, Facebook, YouTube, Instagram, TV/radio, podcasts, foros, Reddit, revistas y otras fuentes digitales.

El hallazgo central revela una tensión clara: aunque el temor al reemplazo laboral sigue siendo una preocupación relevante, la conversación regional ya no está dominada únicamente por el miedo. La IA aparece cada vez más asociada a productividad, nuevas habilidades, reconversión laboral, emprendimiento y transformación profesional.

De acuerdo con el análisis, dentro del universo etiquetado de 272.300 menciones, la conversación se distribuye en cuatro grandes ejes narrativos:

• IA como oportunidad / creadora de valor: 41,2%.
• IA como amenaza laboral: 29,2%.
• Reconversión y adaptación: 20,8%.
• Futuro del trabajo: 8,8%.

“El debate sobre inteligencia artificial y empleo en América Latina ya no puede reducirse a si la tecnología va a destruir o crear puestos de trabajo. La pregunta más relevante es quién está preparado para adaptarse a la velocidad del cambio”, señaló Alonso Salinas, Head Región Sur en Milenium (Argentina, Chile, Perú y Uruguay). “El miedo existe y es legítimo, pero el volumen de conversación muestra que la oportunidad y la adaptación están ganando centralidad”.

El estudio muestra que la narrativa de amenaza se concentra en preocupaciones sobre automatización, pérdida de valor del trabajo humano, precarización laboral y posible reemplazo de profesiones creativas, técnicas y administrativas. Estos contenidos suelen amplificarse con fuerza en redes sociales, especialmente cuando están asociados a casos virales, figuras públicas o mensajes que plantean escenarios de reemplazo acelerado.

Sin embargo, el análisis también identifica una narrativa más amplia y propositiva. En más del 40% de la conversación etiquetada, la inteligencia artificial aparece como una herramienta para aumentar la productividad, automatizar tareas repetitivas, generar ingresos, democratizar capacidades y acelerar procesos de aprendizaje.

En Perú, esta discusión cobra especial relevancia considerando desafíos como la informalidad laboral, las brechas en acceso a educación digital y las diferencias en adopción tecnológica entre sectores.

En este contexto, la conversación empieza a desplazarse desde el temor al reemplazo hacia una pregunta más estructural: qué capacidades necesitarán trabajadores, empresas y gobiernos para competir en un entorno laboral atravesado por la IA.

“La adaptación dejó de ser una ventaja competitiva y empieza a convertirse en una condición básica de empleabilidad”, agregó Salinas. “La conversación muestra que aprender a usar IA ya no es visto como algo opcional, sino como parte del nuevo estándar laboral”.

La reconversión laboral emerge como el eje crítico

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es el peso creciente de la reconversión laboral. Más de una de cada cinco menciones etiquetadas se relaciona con habilidades, aprendizaje, capacitación, reskilling, upskilling y adaptación profesional.

El análisis identifica un cambio importante: la conversación ya no se enfoca únicamente en “aprender IA” como conocimiento técnico, sino en saber utilizarla estratégicamente para mejorar productividad, generar valor, automatizar procesos o ampliar capacidades individuales.

Este punto coincide con estudios internacionales citados en el informe, como el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, que proyecta hacia 2030 la creación de 170 millones de nuevos roles y el desplazamiento de 92 millones, con un saldo neto positivo de 78 millones de empleos. También se cita el análisis del World Bank y la OIT sobre América Latina y el Caribe, que estima que solo entre el 2% y el 5% de los empleos en la región estarían en riesgo de automatización completa, aunque una proporción mucho mayor verá transformadas sus tareas.

Esto sugiere que el principal impacto de la IA no será necesariamente la desaparición masiva de empleos, sino una transformación profunda de tareas, habilidades y formas de generar valor.

En línea con la lectura regional, en Perú la conversación está más vinculada a habilidades, sectores productivos y adaptación profesional, más que a discusiones estructurales o regulatorias.

Para MileniumGroup, estas diferencias muestran que la inteligencia artificial no tendrá un impacto uniforme en América Latina. Su efecto dependerá de factores como acceso a educación, conectividad, infraestructura digital, formalidad laboral y capacidad institucional para impulsar procesos de formación.

“La IA puede convertirse en un motor de desarrollo para América Latina, pero también puede amplificar desigualdades si la región no cierra brechas de acceso, formación y adaptación”, afirmó Yeniffer Bermudez, líder de investigación en Milenium. “La tecnología no define por sí sola el resultado. Lo define la capacidad de personas, empresas y gobiernos para anticipar el cambio”.

Del miedo al reemplazo a la competencia por adaptación

El análisis concluye que la conversación sobre inteligencia artificial y trabajo entró en una nueva etapa. El miedo al reemplazo sigue presente y genera alto impacto emocional, pero ya no explica por sí solo el debate.

En Perú, la discusión comienza a centrarse en la capacidad de adaptación: quién podrá incorporar herramientas de IA, desarrollar nuevas habilidades, rediseñar procesos y mantenerse competitivo en un mercado laboral que cambia aceleradamente.

En ese sentido, la pregunta central deja de ser si la inteligencia artificial destruirá o creará empleo.

La pregunta es quién estará preparado para aprovecharla.