Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Durante años, el empresario pyme creyó que su función principal era decidir, controlar y resolver. Decidir qué se hace, controlar que se haga y resolver cuando algo se traba. Ese modelo, que alguna vez funcionó, hoy muestra señales claras de agotamiento y no porque el empresario haya perdido capacidad, sino porque la complejidad del negocio creció más rápido que su forma de dirigir. En ese contexto aparece una pregunta incómoda, pero necesaria: ¿por qué, teniendo buenos gerentes, los resultados no siempre llegan? La respuesta no está en la falta de talento, sino en la calidad del contexto que el empresario les brinda para pensar y actuar.
Aquí es donde aparece un concepto que vale la pena tomar prestado del mundo de la inteligencia artificial, no por moda, sino por claridad conceptual: el prompt.
Un prompt, en términos simples, es la instrucción que se le da a un sistema para que produzca una respuesta. Pero no cualquier instrucción porque un buen prompt define el marco, aclara el objetivo, fija límites, aporta información relevante y establece el criterio con el que se va a evaluar el resultado. Cuando el prompt es pobre, ambiguo o contradictorio, el resultado también lo será y esto, aunque suene tecnológico, describe con precisión quirúrgica lo que ocurre todos los días en muchísimas empresas.
El empresario pyme, le guste o no, es el prompter natural de sus gerentes. La diferencia entre una organización que avanza y otra que gira en círculos no está en cuántas órdenes da el dueño, sino en qué tan claro es el marco desde el cual sus gerentes diseñan y ejecutan su gestión.
Qué es realmente un prompt (y por qué importa tanto)
Un buen prompt no es una orden, tampoco es un pedido suelto ni una frase del tipo “mejoremos ventas”, “bajemos costos” o “hay que ordenar la operación”. Eso no es un prompt; eso es una expresión de deseo.
Un prompt efectivo tiene cinco componentes básicos: contexto, objetivo, alcance, restricciones y criterio de éxito. Cuando alguno de esos elementos falta, la ejecución se vuelve errática, defensiva o directamente ineficiente. El sistema —en este caso, el gerente— hace lo que puede con lo que tiene y cuando el resultado no satisface al empresario, aparece la frustración, el reproche y la famosa frase: “parece que tengo que hacer todo yo”.
El problema no es que el gerente no piense, el problema es que piensa sin un marco claro.
El empresario que no da contexto, fabrica confusión
Uno de los errores más frecuentes en las pymes es asumir que el contexto “ya se sabe”, que todos entienden hacia dónde va la empresa, qué es prioritario, qué no se negocia y qué sí. Esa suposición es cómoda, pero falsa. El contexto no se supone: se diseña y se comunica.
Dar contexto no es explicar el pasado, es definir el presente y, sobre todo, el futuro deseado y responder preguntas que muchas veces el gerente no se anima a hacer, pero que condicionan cada decisión que toma: ¿qué estamos priorizando este año?, ¿crecimiento o rentabilidad?, ¿orden interno o expansión?, ¿clientes nuevos o fidelización?, ¿eficiencia o flexibilidad?
Cuando el empresario no explicita estas tensiones, cada gerente las resuelve a su manera y luego el dueño se sorprende porque las decisiones no están alineadas. Pero, no están alineadas porque el prompt fue deficiente.
Objetivos claros, no consignas inspiradoras
Decir “quiero que el área funcione mejor” no es un objetivo. Es una consigna vaga que habilita mil interpretaciones distintas. Un buen prompter no se enamora de frases lindas; se compromete con definiciones incómodas.
Un objetivo bien planteado no deja dudas sobre qué se espera lograr, en qué plazo y con qué impacto, pero, además —y esto es clave— permite que el gerente diseñe su propio plan de acción. El empresario no tiene que decir cómo hacerlo, pero sí qué resultado espera y por qué es importante.
Cuando el dueño baja al “cómo” demasiado rápido, mata la inteligencia del gerente., cuando se queda solo en el “qué” sin profundidad, lo deja a la deriva. El equilibrio está en definir el para qué con claridad brutal y permitir que el gerente construya el camino.
Alcance y límites: la libertad necesita bordes
Uno de los grandes malentendidos en la dirección pyme es creer que dar libertad es no poner límites. Gran error, es precisamente todo lo contrario ya que la libertad real surge cuando los límites están claros. Un prompt eficaz delimita el campo de juego: hasta dónde se puede avanzar, qué decisiones requieren validación, qué recursos están disponibles y cuáles no.
Sin estos bordes, el gerente se vuelve conservador o temerario. Conservador, porque teme equivocarse o temerario, porque prueba sin red. En ambos casos, el empresario termina corrigiendo tarde y mal.
El empresario-propmpter entiende que poner límites no es desconfiar, es profesionalizar.
Restricciones explícitas: lo que no se dice también dirige
Toda empresa tiene restricciones: presupuestarias, culturales, operativas, políticas. El problema no es que existan, sino que muchas veces no se dicen y lo no dicho se paga caro.
Cuando el empresario no aclara qué no está dispuesto a resignar —márgenes mínimos, ciertos valores, determinados clientes, formas de trabajar— el gerente aprende a los golpes. Cada corrección posterior es vivida como arbitrariedad, no como criterio.
Un buen prompt incluye las restricciones desde el inicio, no para limitar la creatividad, sino para evitar desperdicio de energía.
Criterios de éxito: sin eso, todo es opinable
Si el empresario no define cómo va a evaluar el resultado, cualquier conversación posterior se vuelve subjetiva. “Me gusta”, “no me convence”, “yo esperaba otra cosa”. Ese tipo de devoluciones destruyen confianza y desalientan iniciativa.
El criterio de éxito no tiene que ser complejo, pero sí explícito. ¿Qué indicadores van a mostrar que vamos bien? ¿Qué señales tempranas nos alertan de que algo no funciona? ¿Cada cuánto se revisa?
Cuando el gerente sabe cómo va a ser evaluado, piensa mejor. No porque lo controlen, sino porque entiende el juego.
El cambio de rol que muchos empresarios evitan
Ser prompter no es perder poder, es cambiar de nivel. El empresario que sigue actuando como ejecutor principal está atrapado en el corto plazo, pero el que asume su rol de prompter eleva la conversación, mejora la calidad de las decisiones y libera tiempo y energía para pensar estratégicamente.
Esto no se logra con una charla motivacional ni con un organigrama nuevo sino con una decisión personal: dejar de pedir resultados y empezar a diseñar contextos.
El empresario que aprende a dar buenos prompts no necesita microgestionar porque sus gerentes no esperan instrucciones constantes; piensan, proponen y ejecutan con criterio. Y cuando eso ocurre, algo más cambia: la calidad de vida del empresario también mejora.
Porque dirigir no es hacer más, es lograr que otros hagan bien, con sentido y alineados.
Y eso empieza, siempre, por la calidad del prompt.
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