Por Dejan Joksimovic Seminario, Responsable de Comunicación Corporativa de Ubuntu Corporation
Durante años, Jensen Huang fue la imagen perfecta del fundador visionario, presentado con casaca de cuero, auditorios llenos y una empresa, Nvidia, cuyos chips mueven buena parte de la inteligencia artificial. Esta semana, esa misma imagen terminó siendo el mayor problema de la compañía.
En pocos días, Nvidia perdió cientos de miles de millones de dólares en valor de mercado. No por un mal trimestre ni por una falla técnica, sino por las revelaciones sobre la vida privada de su CEO y por una investigación abierta por su propio directorio. El desenlace llegó este jueves cuando Huang renunció tras 33 años al frente de la empresa que cofundó.
El caso confirma algo que los comunicadores solemos advertir y que no siempre se escucha: cuando una marca se construye alrededor de una sola persona, esa persona es su mayor activo y, al mismo tiempo, su mayor riesgo. Nvidia nunca hizo público un plan de sucesión, y Huang había dicho que quería liderar la empresa por décadas. Hoy la compañía queda en manos de su directora financiera, que asume como CEO interina sin dejar su cargo, mientras el directorio busca un reemplazo definitivo.
Hay una segunda lección, menos visible. Casi todas las empresas tienen códigos de conducta muy claros, pero esos códigos solo son creíbles si también se cumplen arriba. Cuando el liderazgo parece estar al margen de las reglas que les exige a todos los demás, el problema deja de ser personal y se vuelve institucional. Y una reputación institucional tarda mucho más en reconstruirse.
Nada de esto significa que las empresas deban esconder a sus líderes. Un CEO visible humaniza una marca, genera confianza y puede ser una ventaja competitiva. Pero esa visibilidad necesita el respaldo de una institución sólida, reglas que se apliquen en todos los niveles, voceros alternos preparados y un plan para cuando las cosas se pongan feas.
Por eso, la preparación no se puede improvisar. Toda organización debería contar con un manual de gestión de crisis actualizado y con escenarios trabajados de antemano, incluido el más incómodo, es decir, que el problema sea el propio líder. Saber quién decide, quién habla y qué se dice en las primeras horas permite actuar con rapidez. Porque en una crisis si la empresa no habla, otros hablarán por ella.
La salida de Huang cierra un capítulo, pero no la crisis. Ahora a Nvidia le toca demostrar que es más que su fundador. Y la pregunta queda planteada para cualquier organización, grande o pequeña. Si mañana tu principal vocero no pudiera seguir, o estuviera en el centro de un escándalo, ¿tu empresa sabría qué hacer y qué decir?
