Por Yessenia Valverde, Growth Digital & Brand Strategist
De optimizar campañas a construir sistemas capaces de convertir demanda, tecnología y conocimiento del consumidor en valor para el negocio.
Nunca tuvimos tanta tecnología para acelerar el crecimiento y, al mismo tiempo, tanta complejidad para convertirla en valor. La ventaja está en conectar esas capacidades con los desafíos reales del negocio.
Una empresa puede mejorar su ROAS y deteriorar margen, generar más leads de los que su capacidad comercial puede absorber, invertir en adquisición mientras pierde relevancia de marca o acelerar el ecommerce sin que inventario, logística y capital de trabajo acompañen. También puede incorporar IA y terminar automatizando procesos que necesitaban ser rediseñados.
La pregunta empresarial cambia: ¿cómo convertir estas capacidades en crecimiento rentable, repetible y escalable?
En Perú, esta discusión cobra especial relevancia. El Observatorio Ecommerce 2024-2025 de CAPECE reporta un mercado online de US$15,600 millones, 18.7 millones de compradores y aproximadamente 335 mil comercios, equivalente al 5.5% del PBI nacional. Tenemos más consumidores digitales, canales, datos, plataformas y tecnología. El desafío consiste en hacer que todo ese ecosistema trabaje a favor del crecimiento.
Ahí Growth adquiere relevancia: mirar el negocio como un sistema e identificar dónde está la principal restricción para crecer. Puede estar en la adquisición, pero también en la propuesta de valor, pricing, experiencia, capacidad comercial, tecnología, operación o economía del cliente.
Esta mirada pone sobre la mesa cinco dimensiones críticas: valor, conocimiento del consumidor, construcción y captura de demanda, capacidad organizacional y uso estratégico de tecnología, datos e inteligencia.
De ellas surgen cinco reglas para entender la nueva arquitectura del crecimiento empresarial.
Primera regla: encontrar las fricciones que están limitando el crecimiento
El crecimiento puede encontrar distintas restricciones a medida que una empresa evoluciona. La limitación puede estar en la capacidad de llegar a nuevos clientes, una propuesta que perdió relevancia, un precio poco competitivo, una experiencia que genera abandono, una capacidad comercial insuficiente o una estructura de costos que dificulta escalar.
El punto está en detectar dónde aparece esa fricción y entender su impacto antes de que termine reflejándose en los resultados. Hoy contamos con más señales para hacerlo: investigación de mercado, información comercial, conversaciones con clientes, datos transaccionales y comportamiento en canales digitales.
El ecommerce ofrece un buen ejemplo. Ipsos reportó que en 2024 el 62% de la población urbana peruana realizó compras online. Sin embargo, cuatro de cada diez compradores agregaban varios productos al carrito y terminaban comprando solo la mitad, mientras seis de cada diez esperaban recibir sus compras en menos de tres días.
El dato de adopción muestra el tamaño de la oportunidad; los otros revelan dónde puede aparecer la fricción. Puede estar en precio, confianza, disponibilidad, experiencia, logística o propuesta de valor. La señal aparece en un punto concreto, pero su explicación puede estar en otra parte del sistema.
Segunda regla: convertir conocimiento del consumidor en ventaja competitiva
Nunca habíamos tenido tantas señales sobre el consumidor. Podemos saber qué buscó, qué comparó, qué compró, dónde abandonó y cómo interactuó con una marca. Pero ninguna plataforma puede explicar por sí sola por qué una persona confió en una marca y no en otra. El dato observa el comportamiento; el insight busca comprenderlo. Y en esa diferencia sigue siendo fundamental la calle.
Las búsquedas, reseñas, conversaciones en WhatsApp y comentarios en redes aportan señales, al igual que las preguntas de un vendedor, las objeciones de un asesor o las razones detrás de una decisión de compra. Cristina Quiñones ha desarrollado desde Consumer Truth una mirada que conecta human insights, cultura y “estrategias con calle”, mostrando que la tecnología amplía nuestra capacidad de observar, pero no reemplaza la comprensión del contexto humano.
Para Growth, la oportunidad está en hacer conversar tres capas: human insight, behavioral data y business data. Comprender qué mueve al consumidor, observar lo que realmente hace y dimensionar qué valor representa para el negocio.
Cuando estas capas se integran, el conocimiento del consumidor se convierte en inteligencia para decidir producto, pricing, experiencia, comunicación, canales y prioridades de inversión.
Tercera regla: marca y performance dejaron de ser conversaciones separadas
Existe una discusión frecuente en marketing: cuánto invertir en construcción de marca y cuánto destinar a performance. El consumidor, sin embargo, nunca tomó esa decisión por nosotros. Puede descubrir una marca mediante una campaña, investigarla, comparar alternativas, buscar recomendaciones y decidir días más tarde en otro canal.
La confianza juega un papel concreto. Un estudio de Ipsos Perú encontró que 85% de los compradores online declaraba tener algún temor asociado a sus compras. Antes de pagar, 43% buscaba opiniones de otros compradores, 42% verificaba si la tienda o vendedor era conocido o confiable y 35% revisaba reseñas.
La decisión de compra no comienza en el clic. La marca puede reducir incertidumbre, construir familiaridad y generar predisposición; el performance puede capturar una intención existente y llevarla hacia la acción. Por eso ambas dimensiones necesitan conversar dentro de una misma arquitectura de crecimiento. Construir demanda, capturarla y convertir la experiencia en valor futuro forman parte del mismo circuito.
Si asignamos todo el valor al último clic, podemos terminar optimizando lo más fácil de medir y subestimando aquello que construye preferencia y demanda futura. La promesa de marca también debe encontrar respaldo en la experiencia: la confianza construida antes de la compra se pone a prueba cuando el cliente recibe el producto, utiliza el servicio o decide si volverá a elegirnos.
Cuarta regla: el crecimiento necesita capacidad para sostenerse
Una campaña puede generar resultados favorables: aumenta la demanda, mejora el costo de adquisición y crece la conversión. Sin embargo, el producto puede quedarse sin stock, una entrega comprometida en 48 horas extenderse a cinco días, la capacidad comercial no responder o una promoción exitosa terminar erosionando el margen.
El crecimiento no puede evaluarse únicamente por la capacidad de generar demanda. También depende de la capacidad de absorberla, cumplir la propuesta de valor y preservar la economía del negocio.
El customer journey permite observar esta relación. Cada punto de contacto articula capacidades comerciales, tecnológicas, operacionales y financieras, por lo que puede convertirse en una arquitectura de gestión empresarial para identificar dónde se crea valor y qué capacidades necesitan alinearse para escalar.
Esta perspectiva también exige ampliar la lectura de los indicadores. ROAS, conversión y ventas deben analizarse junto con CAC, LTV, margen de contribución, payback, recurrencia y costo de servir. Crecer en ingresos es una señal; crear valor económico es el objetivo.
Por eso, el crecimiento sostenible requiere alinear demanda, experiencia, capacidades y economía del negocio para que la expansión comercial pueda convertirse realmente en valor.
Quinta regla: Acelerar la adopción para transformar tecnología en crecimiento
La inteligencia artificial está abriendo una nueva frontera competitiva. En Perú, la adopción ya dejó de ser experimental: la Encuesta Anual de Ejecutivos 2025 de la Cámara de Comercio de Lima encontró que 26% de las empresas ya utilizaba IA y otro 26% estaba en proceso de implementación, mientras 39% evaluaba incorporarla.
La inversión también acelera. El EY Chief Data Officer Study 2026 señala que 85% de las organizaciones consultadas en Perú incrementó su presupuesto para datos e IA y 93% prevé aumentarlo nuevamente.
La pregunta pasa a ser qué capacidad empresarial estamos construyendo con esa inversión. Forecasting, personalización, pricing, optimización de inventarios, lead scoring o análisis de conversaciones pueden mejorar la velocidad y precisión de determinadas decisiones.
Pero entre la herramienta y el resultado existe un factor decisivo: las personas. La adopción requiere equipos capaces de incorporar soluciones, modificar procesos y desarrollar nuevas formas de trabajo. En paralelo, la Cámara de Comercio de Lima señala que solo 11% de las empresas estaría actualmente preparada para la IA.
Una organización puede tener tecnología avanzada y continuar tomando decisiones con información fragmentada. La tecnología conecta sistemas, pero la organización debe conectar capacidades.
La nueva ventaja competitiva está en las conexiones
Las empresas han construido capacidades en marca, tecnología, datos, experiencia, operaciones, comercial e inteligencia artificial. La siguiente ventaja puede estar en la capacidad de conectarlas.
Growth permite mirar esas capacidades como un sistema: conectar el conocimiento del consumidor con la estrategia, la demanda con la experiencia, la tecnología con las decisiones y cada aprendizaje con el siguiente movimiento del negocio.
Para las empresas peruanas, la siguiente etapa de madurez no dependerá únicamente de incorporar más tecnología, canales o herramientas, sino de convertir todo ese ecosistema en una capacidad integrada de crecimiento.
